کسب‌وکارها معمولاً از توان لازم برای برقراری ارتباط با همه مشتریان و بازارهای مختلف برخوردار نیستند. گام اساسی در تدوین و اجرای استراتژی بنگاه‌های تجاری بخش‌بندی مشتریان است، زیرا امکان کسبِ شناخت بیشتر و بهتر مشتریان را فراهم می‌آورد. روش سنتی بخش‌بندی بازار بر اساس گمانه‌زنی‌های ذهنی خبرگان از متغیرهای بخش‌بندی انجام می‌شود، اما برای استفاده از روش‌های بازاریابی هدفمند، باید: گروه‌های مختلف مشتریانی که نیازها و ترجیحات مختلفی دارند را شناسایی (بخش‌های بازار)، یک یا چند بخش بازار را انتخاب (هدف گرفتن بازار) و برای هرکدام از بازارهای هدف، مزایای خاصی را طراحی و عرضه کرد (موقعیت‌یابی).
تکنیک‌های بخش‌بندی بازار، یک بازار را به چند بخش متفاوت و منحصربه‌فرد تقسیم می‌کند. یک بخش بازار عبارت است از گروهی از مصرف‌کنندگانی که نیازها و خواسته‌های مشابهی دارند. یکی از وظایف اصلی هر بازاریابی، تقسیم بازار شرکت به چند بخش منحصربه‌فرد و تصمیم‌گیری در خصوص انتخاب بخشی از بازار به‌عنوان بازارهای هدف است.
بانک‌ها به‌عنوان نهادهای واسطه مالی در بازار بسیار رقابتی در حال فعالیت هستند. این مؤسسات برای اینکه اولاً بتوانند منابع محدود را به‌صورت هدفمند توزیع کرده و ثانیاً بتوانند با مشتریان تعامل محکم و پایداری پی‌ریزی کنند نیاز دارند که نیازها و اولویت‌های آن‌ها را شناسایی کنند. ابزار و نقشه‌ای که می‌تواند بانک‌ها را دررسیدن به نقطه مطلوب راهنمایی کنند «بخش‌بندی بازار» نام دارد. با این ابزار می‌توان در بازار بسیار رقابتی به حرکت ادامه دهند و کسب‌وکار خود رانیز توسعه دهند. نبود این سند ممکن است منجر به انحراف در طی مسیر و دستیابی به راهبردهای تعیین‌شده باشد.
بانک توسعه تعاون به‌عنوان نهاد مالی توسعه‌ای قرار است اهداف بزرگی را در اقتصاد ایران پیگیری کند اما نیازهای متنوع مشتریان در سال‌های گذشته می‌تواند مانعی در مسیر باشد. معاونت امور استان‌ها و بازاریابی با درک خلاء این سند با استفاده از توانمندی و نیروی کارشناسی کارکنان بانک اقدام به تدوین «سند راهبردی بخش‌بندی بازار» کرده است. این سند به‌نوعی «نقشه راه» بانک توسعه تعاون در تعامل با مشتریان است ضمن اینکه مسیرهای مطلوب برای واحدهای داخلی بانک را نیز به همکاران معرفی می‌کند.
برای تبیین این سند راهبردی در میزگردی میزبان سعید معادی، معاون امور استان‌ها و بازاریابی، یونس کلانتری، رئیس اداره کل امور مشتریان و توسعه بازار، خانم کتایون دوالو، معاون ارتباط با مشتریان اداره کل امور مشتریان و توسعه بازار، یاسر پورداورو نازنین کاووسی بودیم تا مسیر دستیابی به «سند راهبردی بخش‌بندی بازار» بانک توسعه تعاون را تشریح کنند.
مشروح این میزگرد را در ادامه می‌خوانید:
** در این نشست می‌خواهیم به پروژه راهبردی «بخش‌بندی بازار در بانک توسعه تعاون» بپردازیم. جناب معادی به‌عنوان مدیری که این پروژه کلان در اداره کل بازاریابی و امور مشتریان و زیر نظر شما راهبری شد درباره انجام و تدوین این سند توضیحاتی بفرمایید.
سعید معادی: مطالعات بازار تاکنون در بانک سابقه نداشت و شاید بتوان گفت در کشور نیز کمتر به آن پرداخته‌شده است. بر اساس همین احساس نیاز، پروژه‌ای در بانک تعریف و تأکید شد که از توانمندی‌های نیروهای داخل برای تدوین این سند راهبردی استفاده شود؛ اما با یک چالش بزرگ روبرو بودیم. داده‌های موجود گذشته نگر بود و مکانیسمی نداشتیم تا بتوانیم تحلیل و بخش‌بندی بازار که آینده‌نگرانه است داشته باشیم. نکته مهم در موضوع داده‌های گذشته با توجه به تجربه و تحلیل می‌توانم بگویم این است که گذشته می‌تواند کمک کند تا خطاها را کمتر و ریسک را بهتر مدیریت کنیم. اگر بخش، زیر بخش، مشتری، محصول و خدمتی ما را دچار چالش کند، می‌توان ضرباهنگ و حرکت سازمان را مدیریت کرد. کل قصه بخش‌بندی در این نکته بود.
در ابتدای کار نبود داده باکیفیت چالش اساسی در تدوین این سند محسوب می‌شد. نکته دیگر اینکه داده‌ها با محوریت بخش اعتبارات گردآوری می‌شد؛ اما تسهیلات دهی که معمولاً با بانک‌های توسعه‌ای عجین است درداده های بانک کمتر موردتوجه قرار می‌گرفت. اگر بحث از بانک توسعه‌ای می‌شود، علی‌القاعده خروجی مهم یا خدمت برجسته‌اش که همان اعتبار دهی است باید در اولویت باشد.
نکته بعدی اینکه در تدوین این سند از مدل‌های مختلفی استفاده کردیم. در بخشی از مدل «آیسیک» استفاده شد. در این روش تلاش شد تا تمام زیر بخش‌ها دیده شوند.
موضوعی که در مسیر تدوین این سند بسیار چالش ایجاد کرد فقدان داده در حوزه‌های مختلف عملیات بانکی بود. مثلاً دسترسی‌هایمان به داده‌های تراکنشی بسیارکم بود. این داده‌ها کمک می‌کند که ما تحلیلی از تراکنش‌ها و جامعه هدف بانک داشته باشیم. نبود این داده‌ها باعث شد تا رفتارهای کاربر را نیز نتوانیم به‌درستی تحلیل کنیم.
موضوع مهم دیگر اینکه طی سال‌های گذشته بانک محصولاتی را طراحی و اجرایی کرده اما فرصتی برای تحلیل محصول وجود نداشته است. شاید تنها به این بسنده شده که مشتری منابعی وارد بانک کرده و ما نیز خدماتی به وی داده‌ایم اما این رابطه در همین سطح مانده و به تعامل عمیق منجر نشده است. در مسیر تدوین این سند، رتبه‌بندی مشتریان نیز در دسترس نبود. اگر این رتبه‌بندی وجود داشت می‌توانستیم بر اساس این سطح‌بندی رفتار و راهکارهای متناسب با آن را در پیش بگیریم.
«سند راهبردی بخش‌بندی بازار» به‌صورت یک پروژه پژوهشی تعریف شد. در طول اجرای این پروژه استراتژیک از تمام ابزارهای پژوهشی همچون توصیف، روش‌های کمّی، دِلفی و مصاحبه با خبرگان استفاده شد در نتیجه‌گیری و جمع‌بندی نیز امکانی برای استفاده از تجربه و شهود فراهم بود.
با توجه به اینکه مخاطبان نشریه کل سازمان است باید در گام اول ادبیات بخش‌بندی بازار را در بانک ترویج کنیم. باید همچنین به این سؤال پاسخ دهیم چرا بخش‌بندی در کسب‌وکاری که با عدم اطمینان، عدم ثبات و رقابت همراه است، اولویت دارد؟ تغییر جزو لاینفک کسب‌وکارها تبدیل‌شده است. در پاسخ باید گفت، وقتی این فضای اقتصادی و اجتماعی و یا سیستم‌ها بر روی‌هم اثر می‌گذارند، چاره‌ای نیست جز اینکه برای ماندگاری و توسعه به سراغ تحلیل برویم. بخش‌بندی بخشی از این تحلیل را انجام می‌دهد. بخش‌بندی چارچوب تحلیلی از جامعه هدف، ارتباط با مشتری و محصول و سازوکار کسب‌وکار ارائه می‌دهد.
اگر به سمت بخش‌بندی بازار نرویم، ماندگاری کسب‌وکار سخت می‌شود. چون منابع محدود، فعل‌وانفعالات رقبا بسیار قدرتمندانه و تغییر نیز شتابان و لاینفک است. برای اینکه درست‌تر حرکت کنیم باید بتوانیم وضعیت را در قالب سناریو ترسیم نماییم.
حال باوجوداین شرایط که تلاش کردم به‌صورت بسیار خلاصه مسیر طی شده را ترسیم کنم. ممکن است این سؤال پیش آید که «بخش‌بندی بازار» در بانک توسعه‌ای چه اثری بر عملکرد آن دارد؟ و یا در حوزه بهره‌وری سازمانی بخش‌بندی بازارچه کمکی می‌تواند بکند؟ در جواب می‌توان گفت، وقتی سازمانی می‌خواهد بهره‌ور شود در گام اول باید داشبوردهای تصمیم‌گیری را اصلاح کند. در بانکی مثل بانک ما بخش‌بندی کمک می‌کند تا تصمیمات در حوزه استراتژی کلان درست‌تر اتخاذ شود. مضاف بر این هدر رفت منابع نیز کمتر می‌شود و تمام بخش‌ها و معاونت‌های بانک نیز می‌توانند از نتایج این بخش‌بندی بهره ببرند.
اجازه بدهید به نکته دیگری اشاره‌کنم این بخش‌بندی بازار حتی کمک می‌کند به حوزه فرهنگی و شعب ما در برخورد با مشتری به عادات و اولویت‌ها و دغدغه‌های فرهنگی نیز توجه داشته باشد. همچنین بانک محصولی را ارائه دهد که مبتنی بر فرهنگ و ساختار اجتماعی و فرهنگی جامعه هدف باشد.
نکته بسیار مهم دیگر اینکه در این پروژه راهبردی تفکر غالب در تیم تدوین سند این بود که قرار است تعاون و توسعه به‌عنوان یکی از مؤلفه‌های اثرگذار مدنظر قرار داشته باشد.
می‌خواهم تأکید کنم ما باید یاد بگیریم این بانک چون توسعه‌ای و با تمرکز بر تعاون است، پس لاجرم مفهوم فرهنگ تعاون، حوزه اجتماعی و حوزه اقتصادی در آن اثرگذار است.
در جمع‌بندی نیز می‌توانم بگویم که تدوین این سند به معنای پایان کار نیست بلکه به‌عنوان نقطه شروع به‌حساب می‌آید.
** آقای کلانتری اگر موافق باشید تعریفی از بخش‌بندی بازار ارائه دهید و چرا ما در بانک توسعه تعاون به سمت بخش‌بندی رفتیم؟
یونس کلانتری: ممنون از شما که این فرصت را در اختیار بنده و همکاران اداره کل امور مشتریان توسعه بازار گذاشتید تا اقدامات انجام‌شده در مسیر تدوین «سند راهبردی بخش‌بندی بازار بانک توسعه تعاون» را تشریح کنیم.
اهمیت و چرایی بخش‌بندی بازار یکی از نیازهای ضروری بانک توسعه تعاون و هر بنگاه اقتصادی مالی است تا از این طریق جامعه هدف خود را بشناسد، مخصوصاً که بنگاه، بنگاهِ مالی دولتی باشد. در اقتصاد و یک بنگاه مالی قرار است با منابع محدود به تقاضاهای نامحدود پاسخ داده شود. بخش‌بندی بازار به‌نوعی به دنبال برقراری تعادل بین این نامعادله است. به دلیل فقدان یک برنامه مشخص در حوزه کجایی مقصد ما و چرایی فعالیت ما کاملاً مشهود بود و سالیان سال این مسئله احساس می‌شد.
رفرنس و منبع مشخصی وجود نداشت تا با استناد به آن بتوانیم بر اساس آن کار را شروع کنیم. در همین راستا برنامه‌ریزی‌ای با محوریت آقای معادی انجام گرفت و استارت کار زده شد. از افراد خبره و دارای دانش در این حوزه از بخش‌های و معاونت‌های مختلف بانک دعوت به عمل آمد و جلسات متعدد جلسات کارشناسی برگزار شد تا به سؤال اصلی این پژوهش رسیدیم. نهایتاً تیم عملیاتی شامل همکارانی از حوزه بین‌الملل، مالی، روابط عمومی، امور اعتباری و اداره آمار بانک تشکیل شد و سرکار خانم دوالو، سرکار خانم کاووسی و آقای پورداور هم از اداره بازاریابی و امور مشتریان مسئولیت مستقیم این کار را به عهده گرفتند تا هرکدام از این عزیزان بخشی از این پروژه را پیش ببرند.
در ابتدا رفتار صندوق تعاون و بانک توسعه تعاون در سال‌های گذشته را مرور کردیم و به‌نوعی به برداشتی از سال‌ها فعالیت دست پیدا کردیم. در مسیر مطالعه عملکرد و رفتار بانک پرونده‌های تسهیلات که بانک در حوزه‌های مختلف پرداخت کرده نیز موردبررسی قرار گرفت. به دنبال این مهم بودیم تا با نگاه به گذشته مسیر آینده را ترسیم کنیم.
در گام اول به این نتیجه رسیدیم که بانک توسعه تعاون نمی‌تواند به همه نیازها در همه بخش‌ها پاسخ دهد. باید نیازهای جامعه را با توانمندی و قابلیت‌های اولویت‌بندی کرد. در مسیر ظرفیت سنجی «سند آمایش سرزمین» با برش استانی نیز بررسی و موردمطالعه قرار گرفت. خروجی این کار سند 600 صفحه‌ای است که در اختیارداریم.
** عنوان دقیق سند چیست؟
کلانتری: «سند راهبردی بخش‌بندی بازار بانک توسعه تعاون». این سند ازاین‌پس به‌عنوان «نقشه راه» تعامل با مشتریان است.
**... اما نمی‌توان شرایط را ثابت در نظر گرفت و اعلام کرد ما فقط بر اساس این سند می‌خواهیم با مشتریان تعامل داشته باشیم. هرسال الزامات، ضرورت‌ها و تکالیف به بانک وارد می‌شود.
کلانتری: نگاه حاکم در سند بخش‌بندی بازار، بررسی تمام جزئیات رفتارهای تسهیلاتی در تمام سرفصل‌ها بوده است. هرکدام از این‌ها نیز زیر بخش‌هایی دارد. مثلاً تسهیلات تکلیفی حمایتی شامل کمیته امداد، بهزیستی، وام ازدواج، وام فرزند آوری و وام ودیعه مسکن است. بند الف تبصره 18 بخش‌های صنعت، کشاورزی و گردشگری را شامل می‌شود یعنی بخش‌های مختلف زیر بخش‌های متنوعی دارند.
** زمانی که از سند صحبت می‌کنیم معمولاً آینده‌نگرانه است؛ یعنی می‌خواهیم بگوییم ما در سال‌های بعد می‌خواهیم چطور رفتار کنیم.
کلانتری: اما به پشتوانه گذشته بانک و اساسنامه آن.
** این تعارض را با تکالیفی که دولت امسال بر دوش بانک گذاشته و حتی در برخی بخش‌ها تا پنج برابر افزایش پیداکرده است را چگونه تحلیل می‌کنید.
کلانتری: دقیقاً فرمایش شما درست است. ما نمی‌توانیم با استناد به این سند بگوییم به تکالیف واگذارشده عمل نمی‌کنیم. قطعاً قوانین و اسناد بالادستی و تکالیفی که به‌صورت اضطراری ابلاغ می‌شود، مقدم بر همه تحقیقات و اسناد است. داشتن سند به‌منزله «نقشه راه» است. به‌طور مشخص این سند، شناسنامه و مشخص‌کننده مسیر بانک است.
** یعنی اینکه اولویت‌های بازار مشتریان بانک توسعه تعاون در کجا تعریف می‌شود.
کلانتری: بله؛ اما صرف این نیست که من باید در این مسیر قدم بردارم.
** آیا در سند پیش‌بینی‌شده است که تا چه میزان می‌توان در راستای سند بخش‌بندی حرکت نکرد؟
کلانتری: این آمار احصا نشده اما رفتار 10 ساله گذشته نشان می‌دهد 80 درصد این اتفاقاتی که افتاده چه در حوزه تسهیلات تکلیفی، چه در حوزه صندوق توسعه ملی و چه در حوزه تبصرهٔ 18 مشخص است. همین‌ها بوده است. اعداد کم‌وزیاد شدند، ولی مأموریت عوض نشده است.
** چند درصد تسهیلات در حوزه تکالیف قرار دارد؟
کلانتری: در سند به صورت کلی بیان شده است و عدد ذکر نشده است و سند به‌صورت کلی مسیرها را مشخص کرده است.
** خانم دوالو! در ابتدا شما نیز تعریفی از بخش‌بندی ارائه دهید و این پرسش نیز پاسخ دهید که اساساً بانک‌ها به‌عنوان یک بنگاه اقتصادی چه نیازی به بخش‌بندی بازار دارند؟
دوالو: ما کلاً چه در بانک‌ها و چه در شرکت‌ها سه نوع بازاریابی داریم؛ یا بازاریابی که انجام می‌دهیم اصطلاحاً ناهمگون (Undifferentiated) است. در این مدل همه بازار را می‌بینیم و درواقع جای خاصی هم هدفمان نیست. یا بازاریابی‌ای که انجام می‌دهیم اصطلاحاً همگن (differentiated) و با هدف ایجاد تمایز این بازاریابی انجام می‌شود. در یک مرحله Niche Marketing است. Niche Marketing در انگلیسی یا در ادبیات غربی یعنی سکو و یا طاقچه شاید بگوییم بازاریابی طاقچه‌ای بهتر معنی دهد.
در مورد بانک توسعه تعاون به‌عنوان نهاد مالی توسعه‌ای و یک بانک تخصصی در بخش تعاون کار مقداری دشوارتر است؛ چه بازاریابی باهدف تخصیص و چه باهدف تجهیز باشد. عمده فعالیت بانک‌ها واسطه‌گری وجوه است.
بانک‌های توسعه‌ای کار بسیار سخت‌تری نسبت بانک‌های تجاری (حداقل در شرایط اقتصادی فعلی ایران) دارند. این قبیل بانک‌ها تکالیفی بر عهده‌شان گذاشته که غیر از سود اقتصادی، سود اجتماعی را نیز مدنظر قرار دهند. سود اجتماعی وقتی تعریف می‌شود، ممکن است ما را در تعارض قرار دهد؛ یکسری تعارضات بین همین دو محتوی وجود دارد که در عملکرد بانک هم وجود دارد. بانک توسعه‌ای مجبور است بازارش را همگن (differentiated) ببیند و درعین‌حال بانکی که قرار است بخش تعاون را پوشش دهد با چالش بزرگ‌تری روبرو می‌شود. بخش تعاون در همه بخش‌های اقتصادی فعال است.
** به نظر می‌رسد بخشی از این ابهام به تقسیم‌بندی در قانون برمی‌گردد؛ قانون اساسی... اقتصاد را به سه بخش دولتی، خصوصی و تعاونی تقسیم کرده اما در دنیا با این سه‌گانه روبرو نیستیم. این سه‌گانه ایجاد کردن، خودش به ابهام افزوده است. به همین دلیل می‌خواهم بگویم کار شما احتمالاً بسیار سخت بوده است.
دوالو: همین را می‌خواستم عرض کنم. یکی از مشکلات و ابهاماتی که وجود داشت این است که دقیقاً شبیه دیگر کشورهای دنیا، ما یک بخش دولتی و یک بخش خصوصی داریم. بخش دولتی را کنار بگذاریم، تعاونی‌ها خود را در بخش خصوصی ظهور و بروز می‌دهند، ما تعاونی دولتی نداریم. در این خصوصی‌ها، انواع شرکت‌ها قرار دارند. تعاونی‌ها نیز در همه بخش‌های اقتصادی فعال هستند.
این ابهامات و تنوع‌ها کار را بسیار سخت می‌کرد؛ یعنی غیرازاینکه بخش اقتصادی تعاون در همه بخش‌ها فعال است؛ غیرازآن، برای این یک محدوده و شابلون خاصی کشیده نشده که بگوییم بخش اقتصادی تعاون در همین محدوده خاص و مشخص فعالیت می‌کند.
درنتیجه کاربر روی پروژه بخش‌بندی مقدار زیادی سخت است؛ چالش اول این بود که با ابهام واژگانی مواجه هستیم، همچنین محدود نبودن بازار و حتی خود بخش اقتصادی تعاون و اینکه بانک توسعه‌ای باید غیر از سود اقتصادی، سود اجتماعی را هم مدنظر قرار دهد در بخش‌بندی ما تأثیر داشت. ما اگر یک بانک تجاری بودیم خیلی راحت می‌توانستیم این کار را انجام دهیم.
** پس با این تفاسیر منظور از بخش‌بندی چیست؟
دوالو: بخش‌بندی یعنی مشتریان بالفعل و بالقوه بانک بر اساس مشخصات و ویژگی‌هایی که دارند تقسیم‌بندی شوند. بر اساس این تقسیم‌بندی خدمات‌رسانی مبتنی بر نیازهای مشتری انجام می‌گیرد.
در این فرایند یکسری اطلاعات در دسترس بود و یکسری اطلاعات را نداشتیم. کلیت اطلاعاتی که در دسترس داشتیم این بود که می‌دانستیم یکسری مؤلفه‌ها و شاخص‌ها را باید حتماً لحاظ کنیم. باید بر اساس صورت‌های مالی سال‌های گذشته نقاط تمرکز بانک را نیز لحاظ می‌کردیم. منابع، مصارف و جریان وجوه در بخش‌بندی بازار تأثیرگذار بود.
غیرازاین موارد به تفکیک استان و به تفکیک بخش‌های اقتصادی پتانسیل‌های استان‌ها را نیز مطالعه و مدنظر قراردادیم. علاوه بر سند آمایش سرزمین، طرح تکاپوی وزارت تعاون را بررسی و مطالعه کردیم.
از سوی دیگر آمارنامه وزارت تعاون برای اینکه به تمرکز فعالیت تعاونی‌ها پی ببریم را استخراج کردیم.
** سود اجتماعی را معادل چه می‌گیرید؟
خانم دوالو: یکی از اولین کارهایی که دراین تحقیق اتفاق افتاد این بود که 7 شاخص استخراج شد بتوانیم سود اجتماعی را تعریف کنیم.
سود اجتماعی به‌راحتی قابل‌تعریف نیست. تعریف ساده‌اش می‌تواند شاخص سرانه اشتغال‌زایی باشد. هرچه حجم سرمایه‌گذاری پایین‌تر اما اشتغال آن بالاتر باشد، نشان‌دهنده آن است که آن طرح یا فعالیت، آن بخش اقتصادی و زیر بخش اقتصادی مطلوب‌تر است. باز تأکید می‌کنم، تعریف سود اجتماعی به این سادگی نیست، چراکه با شاخص‌های دیگری در جامعه ایران روبرو هستید.
مثلاً در استان ایلام. حرکت در مسیر افزایش شاخص باسوادی و یا اشتغال‌زایی زنان یک سودآوری اجتماعی است. ارتقای اشتغال بانوان این استان یک سود اجتماعی محسوب می‌شود. بارزترین مصداق آن حجم سرمایه‌گذاری نسبت به سرانه اشتغال است که درواقع آن طرح، فعالیت و یا بخش اقتصادی می‌تواند داشته باشد و بر این اساس بگوییم که سود اجتماعی برای بانک و به همان ترتیب برای کشور داشته است.
** پس می‌خواهید بگویید که سود اجتماعی، هدف راهبردی بخش‌بندی بازار بوده است؟
دَوَالو: خیر. نمی‌توان گفت فقط این بحث هدف راهبردی بخش‌بندی بازارمی باشد
** پس هدف راهبردی از این بخش‌بندی چیست و چرا به سمت بخش‌بندی رفتیم؟
کلانتری: بانک با 416 شعبه و 4-5 هزار نفر نیرو یک سازمان نسبتاً عریض و طویل است. یکی از مهم‌ترین اهداف سند همسو کردن و متحد کردن بازوهای اجرایی بانک است و پراکندگی را تا حدود زیادی کم می‌کند. الان پراکنده‌کاری زیاد است. هر شعبه‌ای ممکن است بخش و موضوع خاصی را برای فعالیت انتخاب کرده باشد.
** نمی‌توان ایرادی به این اقدام وارد کرد.
کلانتری: خیر این ایراد نیست.
** اعلام کردید یکی از منابع مطالعاتی سند آمایش سرزمین بود، مدیر شعب استان هم بر اساس ظرفیت‌ها و قابلیت‌های منطبق به سمت یک سری فعالیت‌ها می‌رود و یک سری کارها را انجام نمی‌دهد.
کلانتری: الان ما همین راداریم.
** ... اما اینجا یک ابهام وجود دارد و اینکه آیا شما وظیفه تدوین استراتژی در استان‌ها را هم دارید؟
کلانتری: در استان‌ها مدیران یک سری اختیارات دارند که بر اساس آن عمل می‌کنند. ولی اگر این سند ابلاغ شود، تمرکز فعالیت شعب در استان‌ها را مشخص می‌کند و از پراکنده‌کاری و انجام فعالیت در حوزه‌های متفرقه جلوگیری می‌کند. بزرگ‌ترین کمک «سند راهبردی بخش‌بندی بازار بانک توسعه تعاون» می‌تواند انسجام‌بخشی به حرکت بانک در مسیر همکاران شعب در کلیه رده‌ها باشد.
** اجازه بدهید سؤال را از زاویه دیگری بپرسم. بر مبنای سند راهبردی بخش‌بندی بازار ما در چه حوزه‌هایی قرار نیست وارد بشویم؛ یعنی سلبی‌های ما حالا کجاست؟
کلانتری: ما با توجه به سرمایه و داشته‌های خود نباید در بخش‌هایی ورود کنیم که خارج از توان ماست. چراکه ممکن است ریسک شهرت داشته باشد و موجب تخریب وجهه و برند بانک شود. نباید به بازارهایی ورود کنیم که عملاً نه سررشته‌ای در آن داریم و به‌نوعی یک هجمه‌های سنگینی هم داشته باشد و موجب آسیب به برند بانک شود.
** به‌صورت مصداقی کجاها قرار نیست وارد بشویم؟
کلانتری: صنایع بسیار بزرگ و بالادستی مثل نفت یا پتروشیمی. چون صنعت نفت، اشتغال کمی هم ایجاد می‌کند.
توصیه‌ای که می‌شود بحث SME ها است؛ واحدهای کوچک و متوسط. ما نباید دنبال واحدهای بزرگ برویم. در این سند به‌دقت به همه این موارد اشاره‌شده است.
** خانم کاووسی! رقبای ما یعنی بانک‌های دیگر در موضوع بخش‌بندی بازار در کجا قرار دارند؟
کاووسی: در خصوص بررسی رفتار رقبا، تحقیقاتی انجام گرفت و به مطالعات انجام‌شده در بانک‌های خارجی به‌عنوان الگوهای تطبیقی با تمرکز بیشتر بر بانک‌های توسعه‌ای نیز رجوع کردیم؛ اما باید در تعریف بانک توسعه تعاون با سایر بانک‌های توسعه‌ای تمایز قائل شویم. وجه تمایز بانک توسعه تعاون ارائه خدمات متداول بانکی با تمرکز بر اهداف توسعهٔ اجتماعی است. راهبرد بانک این است که فعالیت‌های اقتصادی باهدف توسعه اجتماعی در بلندمدت می‌تواند توسعه اقتصاد پایدار ایجاد کند.
نکته مهم دیگر اینکه مطالعات بانک‌های داخلی در بخش‌بندی بازار یک سند بسیار محرمانه است بنابراین دسترسی ما به اطلاعات بخش‌بندی بانک‌های دیگر محدود بود؛ ولی در بانک‌های خارجی دسترسی‌مان بیشتر بود، ضمن اینکه بانک‌های توسعه‌ای داخلی هم به نظر می‌رسد این کار را کمتر انجام داده‌اند چراکه مشتری این نوع بانک‌ها کاملاً مشخص بود. در بانک توسعه تعاون اما به‌عنوان یک بانک توسعه‌ای با تنوع بالای مشتریان با انواع تقاضاها روبرو هستیم.
** ... یکی دیگر از اهداف تدوین این سند تعادل بخشی بین منابع و تقاضای متنوع نیز بود؟
کاووسی: دقیقاً! رسالت بازار داری، ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضاست. شناخت بازار هدف در این نقطه برای ما بسیار اهمیت پیدا می‌کند. به دلیل اهمیت و راهبرد خطیری که بانک دارد باید به شناخت بازار و اهمیت درک نیازهای مشتریان توجه ویژه کنیم.
دوالو: وقتی ما صحبت از منابع می‌کنیم، شما فقط منابع را در منابع مالی خلاصه نکنید. منابع زمانی را هم مدنظر قرار دهید. غیرازآن، هزینه فرصت را هم باید لحاظ کرد. وقتی بانک سراغ یک مشتری می‌رود، زمان، منابع و امکان تماس را در برابر یک مشتری دیگر از دست می‌دهد.
کاووسی: دقیقاً. محدودیت‌ها را شاید به تفکیک باید ببینیم؛ محدودیت زمان، محدودیت انسان، محدودیت اطلاعات، محدودیت منابع مالی و حتی محدودیت دانش؛ به‌هرحال هر بانکی ممکن است حوزه تخصصی‌اش متمرکز بر روی بخش خاصی باشد. این محدودیت‌ها وجود دارد ضمن اینکه تقاضا نامحدود و بسیار متنوع است. درست در این نقطه است که اهمیت بخش‌بندی بازار مطرح می‌شود.
** این نکته به چه معنی است؟
کاووسی: مشتریان در سال‌های اخیر انتخاب‌های زیادی پیداکرده‌اند.
** مگر قبلاً نبوده؟
کاووسی: بود اما امروزه افزایش پیداکرده است.
** در بازار رقابتی بانک‌ها مشتری همیشه حق انتخاب را دارد.
کاووسی: بله. از آن‌طرف ما همگونی و همسانی خدمات را در بانک‌ها داریم. در عین اینکه تقاضای مشتری و میزان انتخاب مشتری رشد پیدا می‌کند، همگونی خدمات بانک‌ها نیز افزایش پیدا می‌کند. بانک توسعه تعاون باید بر سهم خودش متمرکز شود. سهم بانک توسعه تعاون، بخش تعاون است. باید مراقب این سهم باشیم. ابتدا جذبش کنیم و بعدازآن حفظ و نگهداری کنیم. این نگرانی وجود دارد که برخی بانک‌ها که تخصصی در بخش تعاون ندارند به دنبال گرفتن این بخش نیز هستند.
** ... اما بخش تعاون برای بانک‌های تجاری نباید جذاب باشد.
دوالو: چرا؟ هست. تعاونی‌های مسکن؛ بخش بزرگی از ساختمان و مسکن کشور را تعاونی‌های مسکن می‌گردانند. حالا چند تعاونی مسکن مشتری بانک توسعه تعاون هستند؟
** می‌خواهم بگویم این رابطه متقابل است. بانک قرار است چه ارزش‌افزوده‌ای برای این شرکت‌های تعاونی ایجاد کند؟
دوالو: در سال‌ها اخیر خیلی سخت‌تر شده است. در ارزیابی‌ها باید ضریب تورمی و ضریب فزاینده تورمی را لحاظ کرد. نقدینگی کم است که همین امر موجب کوچک شدن کیک می‌شود. در بازار رقابتی امروز بانک‌های دیگر به سهم کیک ما چنگ می‌اندازند. مثلاً برخی از بانک‌ها به سمت شرکت‌های تعاونی بسیار بزرگ رفته‌اند.
** در بخش‌بندی، اصل اساسی این است که مشتری آن چیزی که از شما می‌خواهد را باید به او ارائه بدهید. چون شما نمی‌توانید ارائه بدهید، به سمت بانک‌های رقیب می‌رود.
دوالو: همین را می‌خواهم خدمت شما عرض کنم.
ببینید! شما درباره پیشگامان صحبت کردید. پیشگامان درواقع یک‌نهاد بسیار بزرگ و یک هلدینگ است. ما با هلدینگ کاری نداریم ولی می‌توانیم با شرکت‌های زیر مجموعه‌اش تعامل داشته باشیم.
ما در بخش تعاون تنها فقط بر روی SME ها متمرکز نمی‌شویم. یکسری شرکت‌ها و یکسری بخش‌های اقتصادی مزیتی برای بانک توسعه تعاون ندارند. این مزیت فارغ از بزرگ بودن یا کوچک بودن آن‌هاست. دلیل دومی که دارد این است که در منحنی ریسک و بازده، بانک‌های توسعه‌ای میانه این منحنی را پوشش می‌دهند. در آلمان نیز وقتی درباره تأمین مالی بنگاه‌ها به ما آموزش می‌دادند، می‌گفتند بانک‌های توسعه‌ای در میانه این منحنی باید فعالیت کنند.
حضور بانک در میانه منحنی ریسک و بازده اقتصاد کشور را به سمت رفاه کل بیشتر پیش می‌برد و اشتغال بیشتری ایجاد خواهد شد. ثالثاً فعالیت در این ناحیه ریسک پایین‌تری دارد.
کاووسی: گفتید که شرکت‌های تعاونی برای سایر بانک‌ها جذاب نیستند. دقیقاً درست است رسالت بانک توسعه تعاون این است که نشان دهد اقتصاد تعاونی، اقتصاد کارآمد است.
** درواقع! این موضوع یک تحلیل دارد. در اقتصاد تورمی ایران چون مسکن بسیار سودآور است، تعاونی مسکن هم سودآور می‌شود. به این دلیل است؛ یعنی دلیل ذاتی ندارد که تعاونی مسکن سودآور باشد چون دارایی‌ها و سرمایه‌های مردم در فضای تورمی کشور همواره به سمت این دارایی‌ها می‌روند؛ سکه و دلار و مسکن. مسکن به دلیل این است، والا خود مسکن در یک اقتصاد متعادل و غیر تورمی نباید سود ده باشد.
** در یک اقتصاد تورمیِ با این ویژگی‌ها که تعاون در آن اولویت ندارد، بخش‌بندی بازار بسیار کار سختی خواهد بود؟
خانم کاووسی: دقیقاً! در بانک توسعه تعاون و تمام بانک‌های توسعه‌ای باید نگاه سودآوری بلندمدت و پایدار باشد؛ یعنی اگر اشتغال ایجاد می‌کند به دنبال اشتغال پایدار باشد و اگر سودی حاصل می‌شود، سودی باشد که در درازمدت بانک روی آن حساب می‌کند و کشور روی این سودآوری حساب می‌کند.
** همپوشانی‌ها را چه می‌کنید؟ صنعت و معدن و کشاورزی بانک تخصصی خود رادارند.
کاووسی: در این خصوص شرکت‌های تعاونی که در حوزه صنعت و معدن فعالیت می‌کنند باید توانمند باشند و رشد پیدا کنند.
** قرار است در این بخش‌بندی بازارچه ارزش‌افزوده‌ای به بانک اضافه شود؟ چه چیزی را با بانک نداشتیم که قرار است با این پروژه اضافه شود؟
پورداور: یک مقدمه کوتاهی عرض می‌کنم و بعد به سؤال شما می‌پردازم. بازاریابی جزو موضوعات میان‌رشته‌ای هستند. ما از حوزه‌های مختلف در بحث مشتریان اثرگذاری داریم. یکی از بحث‌های مهم، بحث‌های اقتصادی است. اقتصاد علم تخصیص منابع محدود به تقاضاهای نامحدود است.
** سخت‌ترین کار دنیاست.
پورداور: احسنت. در بازاریابی به‌عنوان یک سیاست‌گذاری برای پاسخ به تقاضاهای نامحدود از بخش‌بندی بازار استفاده می‌کنند. چطوری می‌تواند در بحث ارزش‌افزوده اثرگذار باشد؟ اثری بخش‌بندی بازار در حوزه کارایی محوری مشخص می‌شود.
آن چیزی که منابع در اختیار ما می‌گذارد، محدود است اما تقاضاها نامحدود است؟ ...
یکسری تکالیف برای همه بانک‌ها گذاشته می‌شود ازجمله برای بانک ما. از سویی با خیل عظیم تقاضا مواجه هستیم. یکسری اولویت‌ها در اساسنامه بانک وجود دارد. ما الان درواقع می‌خواهیم چه ارزش‌افزوده‌ای را اضافه کنیم؟ بهترین راه این است که همان چیزی که در اساسنامه‌مان هست را به بهترین نحو و با کارایی بیشتر به‌عنوان اولویت در بخش‌بندی بازار قرار دهیم.
ما بیشتر دنبال این هستیم که در صنایعی که به‌صورت تعاونی وجود دارند حضور مؤثر داشته باشیم.
ما از بین صنایع، «مستعدترین‌ها» را شناسایی می‌کنیم. ممکن است بحث تبعیض و ناعدالتی پیش بیاید اما کمیاب و محدود است. ناچاریم بهترین‌ها را انتخاب کنیم. نقطه تمرکز بخش‌بندی بازار روی این موضوع است. البته ما به دنبال سودآورترین‌ها نیستیم. آن هدفی که در بخش‌بندی بازار در بانک توسعه‌ای دنبال می‌شود متفاوت از بانک تجاری است.
** اجازه بدهید از زاویه مشتری به موضوع نگاه کنیم. اعلام کردید بخشی از پروژه تدوین سند راهبردی بخش‌بندی بازار را در قالب مصاحبه با مشتریان پیگیری کرده‌اید. مشتریان چه انتظاری از بانک توسعه تعاون دارند؟
کاووسی: همان‌طور که عرض کردم طیف مشتریان بسیار متنوع و تقاضاها طبیعتاً متفاوت است. زمانی که نگاه همگن به بخش‌های بازار داریم، خدمات و محصولات مشابهی در برابر تقاضاهای غیرمشابه و غیر همگون ارائه می‌دهیم. مشتریان هرکدام انتظار دارند که ما برحسب حوزه تخصصی، دانشی در آن حوزه داشته باشیم و بتوانیم محصولی متناسب با پاسخ به نیاز آن‌ها ارائه دهیم. بخش‌بندی بازار به ما کمک می‌کند بر اساس تشابه و معیارهایی که برای بخش‌بندی بازار بانک توسعه تعاون قرار داده‌شده، مشتریان را به گروه‌های کوچک‌تری تقسیم کنیم تا بر اساس آن نیازها را عمیقاً بشناسیم. در مصاحبه‌هایی که انجام شد، برخی از مشتریان سرعت در پرداخت تسهیلات را به عنوان اولویت مطرح کردند یا گروه دیگری از مشتریان سرمایه در گردش نیاز دارند.
** جمع‌بندی چه بود؟
کاووسی: بله! این پروژه بخشی از مدل STP(segmenting، targeting و(positioning است. بر اساس این مدل، بازار ناهمگن را به بخش‌های همگن کوچک‌تر و مشابه تقسیم می‌کنیم که این گروه‌ها باهم بیشترین تفاوت رادارند. این بخش segmenting هست. بخش بعدی؛ تارگتینگ است که بر اساس استراتژی‌های کلان و اهداف راهبردی بانک، کدام بخش از این بازار را ما می‌خواهیم هدف قرار بدهیم که با توجه به راهکارهای بانکی روی کدام بخش از این بازار ما می‌خواهیم موقعیت ایجاد کنیم تا جایگاه سازی بانک اتفاق بیافتد.
به‌صورت حداقلی در این پروژه تفکیکی انجام دادیم که حوزه تجهیز و تخصیص منابع با چه درصد و مدلی برنامه‌ریزی شود. ولی اینکه در این بخش‌ها ریز بشویم و هدف‌گذاری بازار را مدنظر قرار دهیم در امتداد پروژه بخش‌بندی بازار است.
** انتظارات مشتریان از بانک چه شد؟
دوالو: وقتی بانک توسعه‌ای و دولتی را می‌بینند، منابع ارزان‌قیمت جزو اولین تقاضاهاست. اولین صحبتی که با مشتری می‌شود، می‌گوید اعتبار، تسهیلات طولانی‌مدت و با نرخ سود پایین می‌خواهم.
یکی دیگر از تقاضاها تسهیل در وثایق و تضمینات و درعین‌حال دوره بازپرداخت بیشتراست و در مرحله بعد شخصی‌سازی را مطالبه می‌کنند.
چهارمین انتظاری که بعضاً مشتری‌هایی از نوع شخصیت‌های حقوقی دارند این است برای اشخاص حقیقی زیرمجموعه تسهیلاتی فراهم شود.
مایلم راجع به مدلی که در انتها به آن رسیدیم، نکاتی را مطرح کنم. اولین نکته این است که آن انعطافی که در ابتدای بحث مطرح و اعلام شد که چگونه یک نسخه برای تمام سال‌ها و برای همه شرایط پیچیده می‌شود باید اعلام کرد که یک نسخه برای همه‌سال‌ها و همه شرایط تدوین‌نشده است. فرمول تخصیص منابع یک فرمول مادر است که در دستورالعمل و آیین‌نامه اعتباری آمده است. بر اساس این فرمول ضرایب سالانه متناسب با ظرفیت بانک، شرایط اقتصادی و تکالیفی که وجود دارد عوض می‌شود.
بر اساس اسناد بالادستی و ابلاغ نهادهای ناظر همچون بانک مرکزی 65 درصد تسهیلات باید به‌صورت کوتاه‌مدت و جاری پرداخت شود. بخش صنعت نیز در این موضوع باید در اولویت قرار گیرد.
** چرا صنعت، چون وزنش بالاتر است؟
دوالو: دقیقاً. وزنش بالاتر است. این بخش اشتغال‌زایی بهتر، نرخ بازدهی بالاتر و نرخ نکول پایین‌تری داشته است و بنابراین صنعت در اولویت قرار گرفت. همچنین تعاونی‌ها در آن فعال‌تر هستند.
** گام تدوین راهبرد و شناسایی انتظارات مشتریان انجام شد. در گام بعدی مفاد این سند چگونه به واحدهای درون بانک انتقال می‌باید؟
کاووسی: پیش از پاسخ به این‌یک نکته در خصوص پاسخ به انتظارات مشتریان عرض می‌کنم.
پروژه بخش‌بندی بازار مشتریان را به‌صورت گروه می‌بیند؛ یعنی ما در این پروژه مشتری را به‌صورت شخص حقیقی یا شخص حقوقی مطالعه نمی‌کنیم که به قول جناب پورداور به تقاضای آن‌ها بتوانیم به‌صورت مستقیم پاسخ بدهیم. پروژه‌ای در ادامه این پروژه قرار دارد که تحت عنوان «رتبه‌بندی مشتریان» تعریف می‌شود. بر این اساس مشتری را متناسب با میزان منافعی که برای بانک ایجاد می‌کند و انتظاراتی که از بانک دارد بررسی می‌کنیم و در پاسخ به انتظارش متناسب با ظرفیت بانک، راهکاری ارائه می‌دهیم که برای هر دو طرف سودآور باشد.
در خصوص سؤال بعدی که چطور این سند در درون بانک جریان پیدا می‌کند باید بگویم یک بخش که سیاست‌های سالانه بانک را تنظیم می‌کند به بخش اعتبارات برمی‌گردد که می‌توانیم دستاوردِ پروژه بخش‌بندی بازار را در تدوین این سیاست‌ها لحاظ کنیم که امسال با توجه به داده‌هایی که به شابلون بخش‌بندی بازار واردشده، تسهیلات به چه صورت تخصیص پیدا بکند. یا به بخش طرح و برنامه ابلاغ شود که محصولات بانکی به چه صورتی طراحی بشود که طبق شابلون بخش‌بندی بازار روی پاسخ به نیاز مشتریان متمرکز شود.
سند راهبردی بخش‌بندی بازار حتی می‌تواند به اقدامات روابط عمومی در حوزه تبلیغات و ارتباطات بانک جهت دهد
پورداور: ما جلساتی با واحدها برگزار کردیم و یک مدل سریع کسب‌وکار که به آن بوم مدل کسب‌وکار می‌گویند، ارائه کردیم. هدف از این کار روشنگری بود تا همکاران متوجه اهمیت مشتری و بخش‌های بازار شوند. وقتی با همکاران اعتباری و دیگر واحدها این بوم کسب‌وکار را مرور می‌کردیم به‌صورت نهفته می‌دانستند که دارند به مشتری خدمات می‌دهند، ولی وقتی به‌صورت تخصصی بخش‌بندی تشریح شد، نگاه تخصصی به موضوع پیدا کردند.
اهداف روشنگری بیشتر دراین‌باره بود که دوستان وارد بحث بخش‌بندی بازار شوند و به‌نوعی نقطه شروع را «مشتری» بدانند. باز به‌صورت کلی مطرح کنم که یکی از نواقصی که سازمان‌های دولتی هنوز خودشان را کامل با مشتری مداری وفق ندادند در این هست که دو دیدگاه در این حوزه است؛ 1) دیدگاه تولید محور و 2) دیدگاه مشتری محور.
دیدگاه تولید محور که به نظر می‌رسد در بانک هم این دیدگاه مسلط است. می‌بیند که بانک‌های دیگر چه محصولاتی دارند ما هم شبیه آن‌ها و با تغییرات جزئی ارائه می‌کنیم. در این مورد الگو گیری خوب است ولی نکته منفی آن این است که بخش‌های بازار آن‌ها با بخش‌های بازار ما همخوان نیست.
بخش‌بندی بازار دنبال بخش‌های مغفول مانده یا دارای عدم توجیه برای بانک‌های دیگر است.
** بخش‌بندی چگونه منجر به طراحی محصول می‌شود؟
دوالو: ببینید! خیلی از سیاست‌هایی که سال‌های گذشته تاکنون نوشته‌شده الگوبرداری صرف بوده از بانک‌هایی که به لحاظ ماهوی، مالی و اساسنامه‌ای با بانک ما تفاوت‌های زیادی داشته‌اند. نمونه‌ای اگر بخواهم عرض کنم مثلاً بخش اعتباری بانک ملت محصولی بانام «همراه بانک» طراحی و ارائه کرده است بانک توسعه تعاون نیز آمده محصول «همراه» را عرضه کرده، در این موضوع خاص به این مهم توجه نشده است که اولویت‌های بانک ملت با بانک ما بسیار متفاوت است.
تجربه سال‌های گذشته نشان داده یکی از بهترین محصولات ما تسهیلات اشتغال‌زایی از جنبه‌های مختلف بوده است. می‌توان طرح‌ها و پروژه‌هایی برای تسهیلات اشتغال‌زایی متناسب با بخش‌بندی بازار طراحی و ارائه کرد تا جذابیت این طرح بیشتر شود. فکر می‌کنم هر طرحی تا الان آمده شاید کارایی لازم در آینده برای ما نداشته باشد. اکنون نیاز داریم یکسری طرح‌های شاخص و متناسب با وضعیت، اولویت و اهداف اساسنامه طراحی کنیم. در این مرحله باید «سند آمایش سرزمین» نیز در محاسبات و مطالعات مدنظر قرار گیرد.
** در مسیر تدوین این سند با چالش‌هایی نیز روبرو شدید؟
کاووسی: من راجع به مبناهای متداول برای بخش‌بندی بازار می‌خواستم نکاتی را بیان کنم. بخش‌بندی به‌صورت عام که جغرافیا در آن لحاظ می‌شود مثلاً بانک‌ها چون شعبه محور هستند، بخش‌بندی جغرافیایی برایشان خیلی اهمیت پیدا می‌کند و اصولاً همه کسب‌وکارها بخش‌بندی جغرافیایی دارند.
بعدازآن بخش‌بندی جمعیت شناختی هست که همان‌طور که عرض کردم چون داده‌های مشتریان خیلی دقیق نبود و به‌دقت در شعبه وارد نشده بود بخش‌بندی جمعیت شناختی با معیارهای دموگرافیک خیلی دقیق انجام‌نشده است. بخش‌بندی روان‌شناختی نیز داریم که آن‌هم به دیتای CRM مربوط می‌شود که بیاییم رفتار مشتری را بررسی کنیم.
بخش‌بندی‌ای که در این پروژه انجام شد، بخش‌بندی «اقتصادی محور» بود که با بخش اقتصادی استاندارد انجام شد. بخش‌بندی بر اساس منافع مورد انتظار مشتریان هم وجود دارد که نیاز به مصاحبه عمیق با گروه‌های بخش‌بندی دارد. در تحقیقی هم که روی رقبا انجام دادیم، عموماً بخش‌بندی برمبنای منافع مورد انتظار مشتری را انجام داده بودند که ببینند کدام بخش از مشتریان، چه منافعی مورد انتظارشان هست.
بخش‌بندی برمبنای ارزش‌های انتخاب یک بانک است که از نگاه مشتریان چه ارزش‌هایی اهمیت پیدا می‌کند. بخش‌بندی آیسیک نیز وجود دارد. بخش‌بندی برمبنای سطح آمایش سرزمین است که ما در این پروژه به دلیل محدودیت اطلاعات نتوانستیم بخش‌بندی را بر اساس این معیارها انجام بدهیم. این‌یکی از محدودیت‌های پروژه بود.
پورداور: کاری که ما انجام دادیم به‌صورت پروژه‌ای بود. پروژه یک‌بار انجام می‌شود، ولی نکته‌ای که وجود دارد اینکه بخش‌بندی بازار یک فرآیند پویا و داینامیک است به همین دلیل واحدی به نام گروه بخش‌بندی مشتریان در ساختار سازمانی اداره بازاریابی و امور مشتریان دیده‌شده است.
نکته دیگر اینکه بانک حدوداً نزدیک به 60 محصول در سامانه دستیار (واحد طراحی محصولمان) ارائه کرده است. ممکن است در خیلی از این محصولات تغییراتی انجام‌شده باشد یا عمرش به پایان رسیده باشد. با توجه به اینکه منابع بانک محدود هست، ناچاریم برای بخش یا بخش‌هایی محصولی ارائه کنیم که برای آن بخش جذاب باشد و الا با چالش روبرو خواهیم شد.
** دوستان در جمع‌بندی اگر نکاتی مانده بفرمایید.
کاووسی: همکارانم دراین پروژه بسیار زحمت کشیدند. جا دارد از این فرصت استفاده کرده و از زحمات آن‌ها تقدیر کنم. در این پروژه از ظرفیت واحدهای مختلف استفاده شد، ولی عملاً بار فرسایشی و سنگین این پروژه را خانم دوالو و آقای پورداور برداشتند. ما در این کار با داده‌های بسیار ناهمگن مواجه بودیم که همین امربر سختی کار می‌افزود.
همان‌طور که همکارانم فرمودند، این سند پایان کار نیست. این‌یک فرآیند پویا است که نیاز به حرکت و تلاش مداوم با همکاری واحدهای مختلف دارد تا از قبل آن راهبرد و سیاست بانک در ادامه مسیر تدوین و باقدرت پیگیری شود. تدوین «سند راهبردی بخش‌بندی بازار» نقطه شروع محسوب می‌شود. ما به بحث جایگاه‌یابی به‌صورت بسیار گذرا پرداختیم چراکه اگر آن را صد درصد نهایی می‌کردیم، همان اتفاقی می‌افتاد که در ابتدای بحث اشاره شد و ما خودمان را فیکس می‌کردیم درصورتی‌که هیچ‌چیز در دنیا و مخصوصاً در شرایط اقتصادی هیچ جای دنیا فیکس‌شده نیست. درنتیجه این روند استمرار و همکاری و اهتمام همه واحدهای بانک را می‌طلبد. ولی اتفاق خوبی بود در بانک افتاد و از بازاری که درواقع سردرگم و شاید با یک Herd Marketing یا بازاریابی گله‌ای روبرو بودیم، فاصله گرفتیم.
دوالو: ... در همه بازارها و در همه بازاریابی‌ها متأسفانه با این رفتار توده‌وار روبرو هستیم اما خوشبختانه تدوین این سند راهبردی موجب شد تا از این شرایط گذر کنیم و به این سمت برویم تا بازاریابی متمایز شده را داشته باشیم و یک بازاریابی باهدف و با برنامهٔ بلندمدت و نه اهداف کوتاه‌مدت و با تعریف جدید از سود اقتصادی و سود اجتماعی.
** به‌عنوان سؤال آخر؛ برنامه‌ای دارید تا این سند در استان‌ها عملیاتی شود؟
دوالو: بله! ما مدل را دادیم؛ یک مدل به تخصیص منابع و یک مدل در بخش تجهیز برای تمام استان‌ها نگارش شده است تا همکارانمان بر اساس این سند و نقشه راه حرکت کنند.
در موضوع استان‌ها از منابع تحقیقاتی و اسناد راهبردی سایر سازمان‌ها نیز استفاده کردیم. مثلاً سازمان برنامه‌وبودجه مطالعات بسیار خوبی روی موضوع آمایش سرزمین انجام داده که در تدوین سند بخش‌بندی بازار بسیار از آن بهره بردیم. در سند آمایش سرزمین به‌تفصیل و دقیق ظرفیت‌ها، قابلیت‌ها و محدودیت‌های هر منطقه به‌طور مفصل تشریح و تبیین شده است.
یک نکته هم اینکه بخش‌بندی بازار چطور با بخش‌های واحدهای دیگر سازمان می‌تواند تعامل برقرار کند که بر اساس این سند واحدهای بانک در این چارچوب به هم‌افزایی هم کمک می‌کنند. مثلاً در حوزه اعتباری، تخصصی که دوستان اعتباری دارند می‌توان با توصیه‌ها و رویه‌های اجرایی بخش‌بندی بازار به تارگتینگ این همکاران کمک کرد و از سویی بخش اعتبارات به‌واسطه تسلط بر تجهیز و تخصیص می‌تواند به ارتقای این سند بخش‌بندی کمک کند.
کلانتری: همان‌طور که در ابتدای بحث اعلام کردم این سند از این پس به عنوان تعیین کننده مسیر حرکت بانک و نحوه رفتار با مشتریان است.
بر اساس این سند راهبردی حوزه‌ها و بخش‌هایی که بانک می‌تواند و بهتر است به آن ورود کند مشخص شده و در مقابل بخش‌هایی که نباید به آن‌ها وارد شویم نیز به طور واضح و شفاف آمده است.
این سند از پراکنده کاری جلوگیری می‌کند و
