راهبردها چه نقشی در سازمان‌ها دارند.وقتی سخن از راهبرد در یک سازمان می‌شود دقیقا از چه موضوعی سخن می‌گوییم.
از سویی بحث درباره فرآیند شکل‌گیری و تدوین استراتژی به‌مراتب مشکل‌تر و ابهام‌برانگیزتر است .به نظر می‌رسد در اولین گام باید بازیگران اصلی در تدوین و اجرای استراتژی را شناخت . آیا آن‌ها مستقلاً عمل می‌کنند، یا فعالیت آن‌ها به‌صورت تیمی خواهد بود ، در این صورت جریان اطلاعات بین آن‌ها چگونه خواهد بود؟ ثانیاً وظیفه گروه‌ها چه می‌شود و ترتیب توالی کار چگونه خواهد بود؟ آیا آن‌ها از یک برنامه زمانی خاص تبعیت می‌کنند، و یا اقدامات آن‌ها به‌صورت موردی انجام می‌شود؟ فرآیند شکل‌گیری استراتژی تا چه اندازه به‌طور واضح بیان ِمی‌شود و این موارد به اطلاع ذینفعان داخلی و خارجی سازمان می‌رسد؟
استراتژی را می‌توان یک مفهوم چندبعدی دانست که دربرگیرنده کلیه فعالیت‌های اساسی سازمان است. باعث ایجاد حس یکپارچگی، وحدت، همسویی و موجودیت می‌شود، ایجاد تغییرات ضروری القائی از محیط را نیز تسهیل می‌کند.
از چند سال گذشته در ابتدای هرسال راهبردهایی به‌عنوان «راهنمای عمل» و« نقشه راه» بانک توسعه تعاون ابلاغ می‌شود.
در این راهبردها تلاش می‌شود اصول حاکم بر فعالیت بانک و مدل رفتاری بانک با ذینفعان بیرونی و درونی تبیین می‌شود.در این شماره از نشریه با سعید معادی، معاون مدیرعامل در امور استان‌ها و بازاریابی برای تشریح و تبیین راهبردهای هفت‌گانه 1401 گفت‌وگو کرده‌ایم که در پی می‌آید:
** در این شماره نشریه قصد داریم راهبردهای ابلاغی بانک در سال جاری را به بحث و گفت‌وگو بگذاریم. هدف از ابلاغ این راهبردها در ابتدای هرسال چیست؟
هر سازمان یک سری استراتژی‌های کلان و در کنار آن اهداف کمّی برای خود تعریف کرده است.بانک توسعه تعاون نیز همین رویه را دنبال می‌کند. بانک یک سری اهداف کمّی دارد که سالانه در قالب برنامه اعلام و ابلاغ می‌شود. همگام با اهداف کمی به راهبردهایی نیاز داریم که عملا بین این اهداف کمی و راهبردها انطباق و انسجام ایجاد کند.
در بانک توسعه تعاون و از زمان حضور آقای مهدیان راهبردهای سالانه به‌عنوان یک دغدغه مطرح است و راهبردها به‌نوعی تاکید بیشتر روی بعضی از این پارامترها و مولفه‌ها دارد.همچنین تلاش می‌شود برنامه‌های کمّی و سایر فعالیت‌ها در سطح صف و ستاد حول آن راهبردها حرکت کند. به نظرم راهبردها به‌نوعی«نقشه راه» هر سازمان است.اگر نقشه نداشته باشید، هیچ‌وقت موفق نیستید. اما اگر این نقشه‌ها دقیق‌تر و جزئی‌تر باشد به‌طریق‌اولی کارایی، اثربخشی و بهره‌وری بیشتر می‌شود.نکته دیگری که می‌خواهم اضافه کنم این است که اگر در محیطی ندانید به کدام سمت می‌خواهید بروید این مورد یک عارضه است و اگر حرکت هم نکنید، عارضه دوم به وجود می‌آید. به همین دلیل هم لازم است جهت وجود داشته باشد و هم کنار جهت، باید حرکت انجام شود. این دو مولفه با یکدیگر هم‌افزایی دارد.تلاش شده است که در بانک نیز این دغدغه‌ها مدنظر قرار گیرد.راهبردها در بانک توسعه تعاون جهت را مشخص می‌کند و هم محرکی برای حرکت است.
راهبردها همچنین محصول نگاه به دو مولفه نیز است؛تجارب و یا اتفاقات گذشته و نگاه به آینده.در تدوین راهبردها تلاش می‌شود رویکرد گذشته و آینده باهم تلفیق شود. گذشته به‌نوعی اصل و مهم محسوب می‌شود. اما امکان دارد نقصان‌هایی در آن وجود داشته باشد یا مطلوب محقق نشده باشد؛ بنابراین تاکید می‌کنم برای اینکه جبران مافات کرده و عقب‌ماندگی را جبران کنیم باید در راهبردها نیم‌نگاهی به گذشته داشته باشیم.
نکته بعدی در تدوین راهبردها این است که در آینده یا در حال،موضوعی اتفاق می‌افتد که باید برای آن مکانیسمی تعریف شود؛ مثلا مثل شعار سال. مقام معظم رهبری شعاری را در ابتدای هرسال به‌عنوان جهت دهنده اعلام می‌کنند.در چند سال گذشته پایه و اساس این شعار حوزه اقتصادبوده است. دو تا سه تا موضوع دائم در طی این سال‌ها تکرار شده است اقتصاد، تولید، اشتغال. پس باید به این موضوع توجه کنیم که اگر قرار باشد به توسعه دست‌یابیم، پیش‌نیازهایش اقتصاد، تولید و اشتغال است.
** نحوه تدوین این راهبردها چگونه است؟
عهده‌دار این موضوع، دفتر مدیرعامل می باشد.قرار بر این است تمام کارکنان در همه سطوح در مرحله پیشنهاددهی مشارکت داشته باشند.
** این راهبردها چگونه با اولویت‌های اقتصادی دولت و اسناد بالادستی هماهنگ می‌شود؟ یک وظایفی هم دولت‌ها برای بانک تکلیف می‌کنند که همه این‌ها مدام بر وظایف بانک می‌افزاید.
ببینید! وقتی ما بحث از راهبرد می‌کنیم، نمی‌توانیم جزیره‌ای فکر کنیم و بگوییم بانک جدا از سیستم اقتصادی کشور یا جدا از مصوبات و استراتژی‌های کلان دولت، یا بانک جدا از نگاه متولی امر نظام اقتصادی و نظام بانکی و یا جدا از بازار پول و بازار سرمایه باشد.بانک عملا بنا بر فلسفه وجودی‌اش یک بانک توسعه‌ای و عهده‌دار نقشی است که دولت می‌خواهد ایفا کند. طی این سال‌ها هم همین‌گونه بوده است؛ عهده‌دار نقشی بوده است که دولت قرار است ایفا کند. حالا این نقش می‌تواند در قالب توسعه تعاون باشد در قالب تسهیلات خُرد(وام ازدواج، اشتغال خانگی و مسکن) یا این نقش در قالب انعقاد تفاهم‌نامه با وزارت تعاون،صمت ،جهاد کشاورزی و یا میراث فرهنگی تعریف شود. پس این‌ها سیاست‌هایی است که وجود دارد و این سیاست‌ها یک عامل اجرایی دارند. سیاست درواقع در مقام تصمیم گیر قرار دارد ودرواقع ما هستیم که به‌عنوان مجری حرکت می‌کنیم. پس ما جدا از این موضوع نیستیم.وقتی تسهیلات تکلیفی به ما اعلام و ابلاغ می‌شود تا از محل منابع قرض‌الحسنه وام ازدواج یا وام قرض‌الحسنه پرداخت شود، این تکلیف دولت است که به بانک به‌عنوان عامل اجرایی موجب می‌شود تا باری از دوش جامعه هدف برداشته شود.
به طور مثال در موضوع تسهیلات سرمایه در گردش که در حوزه صنایع است. از سوی صندوق توسعه ملی منابع به وزارتخانه ذی‌ربط تخصیص داده شده است ولی نیاز به یک عامل اجرایی دارد. این عامل اجرایی بانک توسعه تعاون است که تلفیق این منابع با منابع داخلی موجب اعطای تسهیلات سرمایه در گردش در قالب تفاهم‌نامه با وزارتخانه‌های ذی‌ربط پرداخت می‌شود.بنابراین بانک توسعه تعاون عهده‌دار همین همسویی و هماهنگی است و نقشش را در دولت ایفا می‌کند.
** چه طور این موارد را با مقدورات و محذورات بانک جمع می شود؟ بانک دارای منابع نامحدود است.
طبیعی است؛ شما وقتی می‌روید تفاهم‌نامه امضا می‌کنید علی‌القاعده نسبت مالی رابین آورده آن وزارتخانه (دستگاه) و منابع داخلی بانک در محاسبات در نظر می‌گیرید. پس اگر به جمله اولم در اول سوال برگردیم، بانک یک سری برنامه‌های کمّی ابلاغ می‌کند که حوزه منابع و مصارف آن کاملا مشخص می‌شود که به چه میزان قدرت تخصیص دارد. این قدرت تخصیص از کجا می‌آید؟ از همین آورده‌هایی که داریم. بخشی از منابع از تودیع منابعی که درواقع دستگاه‌های اجرایی می‌کنند و پیش ما به امانت می‌گذارند.بخشی دیگراز محل تفاهم‌نامه‌ها است که ما منابع را تجمیع می‌کنیم. یک‌بخشی از آن‌هم سپرده‌های مردمی است. یک بخش سود حاصل از درآمدهای مشاع و سود حاصل از درآمدهای غیر مشاع است.بخشی هم از وصول اقساط است. قسمتی هم می تواند از وصول مطالبات غیر جاری باشد. همه این‌ها به‌عنوان برنامه‌های کمّی جمع می‌شود و به شما نشان می‌دهد که شما در حوزه تجهیز تا کجا برابر گذشته و فعل‌وانفعالات و شرایط نقدینگی مملکت ظرفیت دارید. در کنار این موارد یکسری ساختار و سازوکار و 400-500 شعبه وجود داردکه بر اساس آن باید سهم از بازار تعیین شود.در مقابل به همین نسبت باید مصارف تنظیم شود. اینکه تا کجا کشش و تاب‌آوری وجود دارد. تاب‌آوری به تجهیز منابع و آورده برمی‌گردد. در غیر این صورت باید منابع از بازارهای دیگر همچون بانک مرکزی تامین شود.
** این منابع هم گران‌قیمت محسوب می‌شود.
بله دیگر؛ گران‌قیمت می‌شود و قیمت‌پول را بالا می‌برد. یا مثلا از بازار بین‌بانکی تامین می شود. بانک مرکزی تکلیف کرده که اضافه برداشت‌ها شکل نگیرد و به‌شدت آن را ممنوع کرده است. مضاف بر اینکه اگر خط اعتباری نیاز است، باید در قبال توثیق باشد. یا بحث‌هایی مثل گواهی سپرده مدت‌دار. این‌ها سازوکار آن ابزار هستند برای اینکه ما بتوانیم منابع را به جامعه هدف برسانیم تا اثربخش باشد. می‌خواهم بر این نکته تاکید کنم که ظرفیت ما بی‌نهایت و لایقف نیست.
** چه رابطه‌ای بین این راهبردها با اسناد بالادستی مثل سند چشم‌انداز یا برنامه‌های پنج‌ساله یا آمایش سرزمین وجود دارد؟
اجازه بدهید باهم مرور کنیم. عرض کردم؛ وقتی راهبردها تدوین می‌شود، یک جایی به شعار سال برمی‌گردد.وقتی بحث از تولید می‌شود یا از دانش‌بنیان سخن می‌گویید و وقتی بحث از اشتغال می‌کنید؛ ضمن اینکه شما دارید مبحث دانشگاه و علم را به صنعت گره می‌زنید، از آن‌طرف هم‌ظرفیت آمایشی روی آن قرارگرفته است. موضوع دانش‌بنیان بر حوزه علم محض، فناوری و فناوری برتر است و از ایده پردازی تا تجاری‌سازی صورت می‌گیرد، پس یکی از موارد قابل تمرکز آمایش است. کجا می‌توان آن ایده (ایده‌ای که با فناوری برتر همراه است) را پیاده کنیم و در آن آمایش نیز لحاظ شود تا منابع به آن سمت هدایت شود. اگر دغدغه مقام معظم رهبری در این موضوع و مقوله است، ما هم‌شیب تسهیلاتمان را باید به این سمت ببریم. حالا ظرفیت‌هایی که وجود دارد را می‌توانیم به این سمت سوق دهیم و مضاف بر این در ذهن همکار این موضوع نقش بندد که تمام این مولفه ها و دغدغه‌ها می‌تواند در فعالیت حرفه‌ای‌اش مدنظر قرار گیرد.نکته دیگر که می‌خواهم به آن اشاره‌کنم مقوله‌ای به نام دانش‌بنیان در قانون حمایت از محصولات دانش‌بنیان کاملا مصرح است که اصلا تعریف مان از دانش‌بنیان چیست و چه‌کار باید بکنند و چه ویژگی‌هایی باید داشته باشند. پس این‌ها از گذشته بود. اینکه ما می‌آییم دوباره آن را بازخوانی می‌کنیم، این بازخوانی تاکید موکد است و ضرورت دارد که یادمان باشد. درواقع این تلفیق اجرا یا عمل یا کسب‌و‌کار به یک دانشگاه، به مسائل علمی و به بهره‌گیری از ظرفیت‌های فناوری قیمت تمام‌شده را پایین می‌آورد و کارایی را بالاتر می‌برد.برای اینکه هدر رفت منابع را کم کنیم چون آن منابع محدود است مجبوریم با استفاده از فناوری برتر به سراغ جایگزین ها برویم. دائم نمی‌توانیم نفت را استحصال کنیم و خام‌فروشی کنیم. خب! چه جایگزین های دیگری وجود دارد؟ چه مواد دیگری می‌شود استفاده کرد؟ این است که درواقع دانش‌بنیان می‌تواند به ما کمک کند که آیندگان را هم مدنظر قرار دهیم.
بنابراین یک بحث این است که چطور می‌توان به اسناد بالادستی و تکلیفی که رهبر انقلاب در قالب شعار سال به تمام ساختار دولت (دولت در معنای عام؛ یعنی قوه قضائیه، مقننه و مجریه که سازمان‌ها و دستگاه‌های اجرایی هستند) ابلاغ می‌کنند، عمل کرد. این‌یک راهبرد است؛ راهبردی که به سند بالادستی متصل شده است. مضاف بر این به شعب بانک تاکید می‌شود که اگر مراجعه‌کننده‌ای در حوزه‌های دانش‌بنیان مراجعه کرد، از آن‌ها استقبال شود و حتی به سراغ این واحدها باید رفت و آن‌ها را درست مدیریت کرد. طرح دانش‌بنیان وقتی استارت می‌خورند، شکننده‌تر هستند. حتما نیاز به حمایت دارند. یکی از عارضه‌های شرکت دانش‌بنیان این است که چون در عالم ایده پردازی هستند و تا به تجاری‌سازی برسند این فرآیند طولانی می‌شود.بانک‌های توسعه‌ای می‌توانند ابزاری برای سرعت بخشی باشند مضاف بر اینکه این اتفاق باید در کنار تجاری‌سازی قرار گیرد. اگر محصولی تولید شود و بازاری برای آن وجود نداشته باشد این کار شکست می‌خورد. بحثی که ما داریم به‌عنوان راهبرد اول تعیین‌شده این است که نگاه‌ها را به این سمت هدایت کنیم که صف که مرکز عملیات است و دقیقا بازار آنجا شکل می‌گیرد. چرا؟ چون خریدار و فروشنده به هم می‌رسند.واحدهای اجرایی بانک باید در پرتفویشان یک بخش هم می‌توانند به این ظرفیت اختصاص دهند که این ظرفیت می‌تواند ورای نیاز امروز کشور اثرگذار باشد و به‌عنوان یک بانک توسعه‌ای باید درک درستی از این موضوع وجود داشته باشد.
** تا اینجای بحث به نقطه خوبی رسیدیم. با توجه به مسوولیت شما، این راهبردها در استان چگونه تدوین می‌شود؟
ببینید! چند تا موضوع است؛
1 - علی‌القاعده وقتی ابلاغ صورت می‌گیرد. اولین شرط برای اطلاع‌رسانی است؛ ولی اطلاع‌رسانی کافی نیست.
2 - نکته بعدی همین کاری است که شما دوستان دارید انجام می‌دهید؛ تنویر و پرداختن بیشتر یعنی ما داریم دوباره راهبردها را بازخوانی و ابعاد مساله را بیشتر باز می‌کنیم؛ یعنی کاری که درواقع روابط عمومی در حوزه تنویر و اطلاع‌رسانی می‌تواند انجام دهد و از همه ظرفیت‌های رسمی استفاده می‌کنیم که این راهبرد بیشتر تبیین و تشریح شود.
3 - نکته‌ی بعدی؛ جلساتی است که در داخل استان‌ها تشکیل می‌شود. نامه‌ای که ما مجددا به استان‌ها می‌زنیم که درواقع در جلسات راهبردی، این مسائل به‌عنوان شروط فعالیت سال و مولفه بررسی عملکرد موردنظر قرار بگیرد. مدیر استان هم وظیفه تنویر و اطلاع‌رسانی را دارد که شعب را در این موضوع همراه کند. مکاتباتی که من به شکل مستقیم با استان از طریق همین معاونت انجام داده‌ام تا نظرات همکاران را اخذ کنیم. وقتی در تدوین راهبرد مشارکت می‌کنند درواقع بحث مشارکت از پایین به بالا شکل می‌گیرد. خب! اگر این‌ها در تعامل باهم صورت بگیرد، آن‌وقت این استراتژی موفق خواهد بود.
4 - مدیران چه در سطح هیات‌مدیره و هیات عامل و مدیران ارشد در طول سال نشست‌هایی را با مدیر شعب استان‌ها و روسای شعب برگزار می‌کنند.راهبردها در این دیدارها بازخوانی و مرور خواهد شد.
5 - امسال در توافقی که با معاونت طرح و برنامه انجام‌شده میزان اجرایی شدن این راهبردها جزو یکی از پارامترهای بررسی عملکرد قرار می‌گیرد؛ یعنی ما مکانیسم کنترل را هم با آن تلفیق کردیم تا این راهبردها تنها در سطح شعار باقی نماند. باید ببینیم که در حوزه‌های خدمت، چه قدر و سهمی از خدمات و اقدامات و فعالیت معطوف به همین راهبردها شده است. اجرا و عدم اجرای این راهبردها جزو پارامترهای تشویق و تنبیه قرار می‌گیرد.
** با توجه به مسوولیت دیگر شما در حوزه توسعه بازار، آیا جامعه هدف گسترش می‌یابد؟ چه مدل‌هایی قرار است عملیاتی شود با توجه به اینکه اقتصاد دانش‌بنیان قرار است به‌عنوان یکی از اولویت‌ها مدنظر باشد.
حوزه بازار را می‌توان با توجه به استراتژی و ساختار سازمان تنظیم کرد؛ یعنی بخش‌بندی بازار دقیقا به ساختار سازمان برمی‌گردد. امروز نمی‌توان باری به هر جهت وارد هر بازاری شد و اعلام کرد که هر بازاری بازار اختصاصی من است. این تفکر غلط است و منتج به شکست خواهد شد؛ یعنی شما انرژی را صرف جایی کردید که اصلا ربطی به شما نداشت.
افزون بر توسعه بازار باید به دنبال این بود که نقطه ثقل قدرت شما کجاست؟ یکسری مزیت در همه سازمان‌ها وجود دارد. گاهی تلاش می‌شود قیمت تمام‌شده را پایین بیاوریم و محصول یا خدمت را باکیفیت و بهای تمام‌شده پایین‌تر در اختیار مشتری قرار دهیم و یا مزیت‌هایی داریم که برای بازار جذاب باشد. پس باید اول به دنبال این بود که سازمان چه مزیت‌ها و ویژگی‌هایی دارد. کشف مزیت یک گام اساسی در هر سازمان است. اگر شناخت نسبت به مزیت‌ها صورت نگیرد آن سازمان دیگر پویا و فعال نیست. سازمانی فعال است که دائم در حال لوپ باشد و دائم در خودش غور کند؛ یعنی کنش گرا باشد نه سازمان واکنشی.
سازمانی موفق است که در خودش غور کند و بعد ظرفیت‌هایش را شناسایی کند.کشف ظرفیت یک بحث است و ایجاد ظرفیت بحثی دیگر. یک‌وقت شما ظرفیت دارید؛ اما مغفول مانده و شما آن را کشف می‌کنید. سازمان نیز می‌تواند این توانمندی را کشف کند. یا اینکه نه، بیاید توانمندی را ایجاد کند.
کنار این موضوع، می‌توان به‌صورت هدفمند بازار را ساخت و بازاری را انتخاب کرد. اگر منتظر واکنش باشیم،دائم در معرض تحمیل قرار می‌گیریم. اگر قرار باشد برنامه‌های کمّی در سطح تجهیز و تخصیص محقق شود، مستلزم توسعه بازار و افزایش مشتری است. باید به بازارهایی وارد شد که پیش‌ازاین رقبا به آن وارد نشده‌اند و یا اگر حضورداشته‌اند بتوان حرف جدید و خدمت جدیدی ارائه کرد.بازار سازی یک هنر است.اگر سازمانی کنش گرا بود وتوانست محصولی بدیع خلق کند، می‌تواند در رقابت با دیگر رقبا حضورداشته باشد.کنار بازار سازی، می‌توانید بازار پیدا کنید که ماهیت هماهنگ داشته باشد.
این دو شرط مهم است ولی از همه مهم‌تر، حفظ بازار است و باید سعی کنیم فضا را از دست ندهیم. برای حفظ بازار، باید دائم گوش به صدای مشتری داد که چه تقاضایی دارد. در این بخش باید خود را با مشتری تنظیم کرد. آنجا شما درواقع باید بیایید ذائقه را تغییر دهید و بگویید من یک خدمت جدید دارم. در این فضا باید صدای مشتری را شنید که چه انتظاری دارد.رابطه شکل‌گرفته در طول سال‌ها یک تاریخ، سابقه و اعتماد ایجاد کرده است. اگر پاسخ به‌موقع ندهیم، مشتری را از دست می دهیم. یکی از کارهایی که انجام دادیم پروژه بخش‌بندی بازار است که در بانک بی‌سابقه بود. شاید در نظام بانکی ما هم‌الان وجود نداشته باشد. آنچه من دیدم، مقالات دست‌وپاشکسته‌ای بود که خیلی جدی نیست.
** طرح بخش‌بندی بازار در چه مرحله‌ای قرار دارد؟
در حال تدوین نهایی است. جزو برنامه‌هایی بود که هیات‌مدیره محترم مصوب کردند.حدود 6-7 ماه است که درگیر این کار هستیم. با تیم کارشناسی همین معاونت و با همین ظرفیت علمی تلاش کردیم با داشته‌هایمان حرکت کنیم.
CRM مشتریان داریم و این پروژه را دوباره پیش می‌بریم. برای بخش دوم، ارتباط با مشتریان ساختار اداره کل مشتریان تغییر پیداکرده است. این اداره کل دارای سه معاونت شده است. دغدغه اصلی من، پژوهش بود یعنی اصلا شما نمی‌توانید بدون پژوهش، در حوزه بازاریابی ورود کنید. این پژوهش به معنای کلان بانک نیست، بلکه پژوهش در حوزه محصول، خدمت، مشتری و جغرافیا است.امروز نمی‌توانیم بدون شناخت حرکت کنیم و بدون شناخت با هر شخص جلسه بگذاریم. بنابراین به‌عنوان گام اول،این بخش را پیش‌بینی کردیم . معاونت بعدی، ارتباط با مشتریان و یک معاونت دیگر حوزه تفاهم‌نامه‌ها و راهبری بازار است.
** موضوع توسعه بازار کجا قرار می‌گیرد؟
این دغدغه وجود دارد . افزایش و توسعه بازار جزو لوازم مهم و اجباری برای یک سازمان پویا، زنده و فعال است. پس لازم است که بازار توسعه یابد؛ ولی شروطی هم پشت سر آن وجود دارد. به همان نسبت سازمان هم‌ظرفیتش را باید بالا ببرد. اگر ظرفیت سازمان چه به لحاظ ساختاری، چه به لحاظ نرم‌افزاری، چه به لحاظ آموزشی، چه به لحاظ محصول و خدمات و چه به لحاظ کیفیت به همان نسبت رشد نکند، آن‌وقت بقیه بازار را هم از دست می‌دهید. می‌خواهم بگویم یک کلمه به نام «توسعه بازار» و افزایش مشتریان داریم؛ درصورتی‌که مجموعه‌ای از مولفه‌ها و بازیگران در کنار این کلمه وجود دارد که همه باید هماهنگ باهم باشند.
** یعنی همه سازمان باید رشد کند ...
بله! اگر این اتفاق نیفتد عقب‌ماندگی به وجود می‌آید؛ یک تیم جلو می‌رود و بقیه عقب هستند و ما در آنجا با شکست روبه‌رو می‌شویم. بنابراین جزو موارد حتمی و جدی است و لازمه یک سازمان زنده است؛ اگر تاخیر نیز داشته باشیم، سهم از بازار را از دست می‌دهیم. با توجه به شرایط تورمی موجود نمی توان خود را با این شرایط حفظ کرد؛ بنابراین لازم است که نگاهت به شرایط تورمی هم باشد. به همان نسبت متقاضیان هم بالاتر رفتند و شرکت‌های بیشتری ایجاد شدند. پس نمی‌توانید باز همه‌چیز را در سطح گذشته نگه‌دارید و بگویید کفایت می‌کند! نه. بانک هم باید رشد کند.رشد کمّی و کیفی لازمه ارتقای سازمانی است. سازمان یک موجود زنده است، این موجود لاجرم زندگی می‌کند و در حال فعالیت و حرکت است.
** گفتید که در حوزه توسعه بازار همه باید در کنار هم حرکت کنند. این سوال پیش می‌آید که در راهبردها چگونه است؟ به‌طور مشخص معاونت امور استان‌ها در توسعه بازار یک رابطه وسیعی با معاونت امور اعتباری دارد؛ یعنی بحث تجهیز و تخصیص هم آنجا با همدیگر یک ارتباط تنگاتنگی دارند. آیاآنجا این هم‌افزایی اتفاق می‌افتد؟
وقتی تئوری‌های مدیریت را مرور می‌کنید ویژگی‌هایی همچون برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، نظارت و هماهنگی برای مدیر تعریف کرده‌اند؛اگر نباشد، اشتباه است چون اصلا ساختار درست را شما برای چه در سازمان استفاده می کنید؟ این ساختارهای عمودی و افقی نشانگر یک فرماندهی وانسجام است. سازمانی موفق است که این هم‌افزایی در آن وجود داشته باشد. اگر نباشد خیلی از برنامه‌ها بی نتیجه می‌ماند و با شکست روبه‌رو می‌شود. آن‌وقت موفق نمی‌شویم. شرط لازم انسجام است.
** با توصیفی که در این حوزه کردید، این موارد تا چه اندازه قابلیت اجرا دارد؟
زمانی از وضع موجود صحبت می‌شود و زمانی دیگر از وضع مطلوب. در وضع موجود، بله هم‌افزایی وجود دارد. در حال حاضر برنامه کمّی که در حال تدوین است، امور استان‌ها و شعب به‌عنوان یک بازیگر کنار امور اعتباری قرار می‌گیرد. استان‌ها را مشارکت می دهند وبدانندکه برنامه کمّی‌شان چیست.درواقع تلاش می شود تایید و رضایت دوستان ما در صف گرفته شود. اما تا نقطه مطلوب فاصله‌داریم.هرچه این هماهنگی وهم‌افزایی بیشتر باشد طبیعی است که بهره‌وری نیز بالاتر می‌رود. پراکندگی باعث هدر رفت منابع است. یکی از منابع، زمان و یکی دیگر سرمایه انسانی است.
اگر بخواهیم در جزیره خودمان بنشینیم و تصمیم بگیریم، بازنده هستیم. اصل بر مشورت است. درواقع مشورت هم‌افزایی را بیشتر می‌کند و این لازمه‌اش هماهنگی بیشتر است. اجازه بدهید به موضوعی دیگر اشاره‌کنم عمر حاکمیت شرکتی در بانک‌ها خیلی طولانی نیست به‌ویژه بانک ما. شاید یکی از شروط اساسی برای همین هماهنگی بیشتر، اجرای دقیق حاکمیت شرکتی است. استارت آن خورده شده و تقسیم‌کار انجام‌شده است. اما بازتاکید می‌کنم بین وضع موجود و وضع مطلوب فاصله‌داریم. یکی از چیزهایی که می‌تواند هماهنگی را بیشتر کند، حاکمیت شرکتی است و نقشی که سطوح مختلف (سطوح سیاست‌گذاری، کنترل و اجرا) بازی می‌کنند بسیار می‌تواند تعیین کننده باشد.
** تا اینجایی که بحث کردیم، همواره همه نگاهمان به بیرون و رابطه ما با مشتری بود. به‌عنوان سوال آخر می‌خواهم بگویم دریکی از بندهای این راهبرد به افزایش انگیزه کارکنان درون‌سازمانی اشاره‌شده است.دراین‌باره توضیحی بفرمایید.
به نظرم این راهبرد باید به دو قسمت تقسیم می‌شد که در یک نامه‌ای هم که ما به استان‌ها بر اساس دستور آقای مهدیان برای مشارکت ارسال کردیم ، عملا آن چهار بندی که به اجرا بر می گشت را برایشان مشخص کردیم.شما برنامه‌ای کمّی و کیفی را می‌نویسید و راهبردها را تدوین می‌کنید ...
** و عامل انسانی قراراست آن را اجرا کند.
آفرین! این بزرگ‌ترین مزیت، سرمایه انسانی است. چرا ما از آن تعبیر دارایی می‌کنیم؟ زمانی این سرمایه می‌تواند تبدیل به دارایی شود که در اختیار گرفته شود. تا زمانی که چیزی در اختیار نباشد دارایی محسوب نمی‌شود. سرمایه انسانی مولفه بسیار بسیار پیچیده ای در حوزه کل سرمایه است. یک،سرمایه طبیعی است. در واقع انواع سرمایه وجود دارد برخی سرمایه ها فیزیکی هستند مثل ساختمان ،برخی مالی و نقدینگی.زمان هم سرمایه محسوب است.
** اما اینجا عنصر مقایسه هم وارد می‌شود. نیروهای سازمان خودشان را با سایر نیروها در بانک‌های دیگر مقایسه می‌کنند.
طبیعی است!اجازه دهید این بحث را باهم پیش ببریم. اگر از این سرمایه انسانی که به‌عنوان دارایی نبینم و به او احترام نگذاریم و رعایتش را نکنیم، نمی‌توانیم به نتیجه مطلوب دست پیدا کنیم. در کتاب‌های مدیریت پر از این تمثیل‌ها است. یک‌وقت بحث از حقوق و جبران خدمت است، اما زمانی هم دیده شدن است. این خیلی فرق می‌کند؛ اینکه من دیده بشوم و به من احترام گذاشته شود.، کرامت،ارزش، هویت و شأن من رعایت شود؛ چیزی که امروز یک مقدار کمرنگ شده است. دو سه تا از پارامترهای ما تضعیف‌شده ،در سطح جامعه هم تضعیف‌شده است. یکی از مهم‌ترین آن‌ها «اخلاق» است.شأن انسانی، خانواده و فرهنگ نیز آسیب‌دیده است. آسیب جدی هم دیده و نباید باهم تعارف کنیم. اصلا جای تعارف ندارد. محوریت همه‌چیز با خانواده است. انسان در خانواده شأن پیدا می‌کند. فرهنگ در خانواده شکل می‌گیرد. اخلاق در خانواده شکل می‌گیرد. و این سیستم به سیستم جامعه، به سیستم سازمان، به سیستم مدرسه، به سیستم دانشگاه و به NGO وصل است. پس بنابراین اینکه الان به‌عنوان راهبرد به آن اشاره‌شده، برای این است که مهم بوده است و فقط جنبه رفاهی مدنظر نیست. رفاه یک بُعد است و حق کارمند بعددیگر است. اینکه می‌گویید با دیگران مقایسه می‌کنند، اصلا جزو اصول یک کارمند است. کارمند دائم خودش را یا با خودش قیاس می‌کند، یا خودش را با دیگران در سازمان قیاس می‌کند و با یکی در بیرون از سازمان به قیاس می‌گذارد. علی ایحال تطبیق با غیر و تطبیق با خود همیشه وجود دارد. یک‌وقت می‌گویید دریافتی با تلاش همسو نیست. اصلا شمارا به هم می‌ریزد! یک‌وقت خودت را با دیگران قیاس می‌کنید یک زمان با سازمان بیرون قیاس می‌کند. این اصلا اپیدمی و جزو چالش‌های سازمانی است و همیشه هم وجود دارد.
** احتمالا بانک به‌عنوان بانکی دولتی ،محدودیت‌های قانونی هم در پرداخت دارد، که ممکن است در مقایسه با یک بانک خصوصی یا بانک خصولتی عقب بیفتد.
خب! طبیعی است. قرار نیست که هر چیز را بتوانیم اجرا کنیم. قوانین بالادستی هم بازدارنده و هم راهبر هستند. قانون یعنی همین؛هم شمارا راه می‌برد و هم برای شما محدودیت ایجاد می‌کند. ویژگی قانون جامع‌ومانع بودن آن است.نکته اول اینکه بانک توسعه تعاون یک شرکت، بیزینس یا یک سازمان خصوصی نیست و این قیاس مع‌الفارق است. بنابراین باید با دولتی‌ها خود را قیاس کرد. دولتی‌ها هم تابع ضوابط و مقررات هستند. چیزی که قانون‌گذار، سازمان امور استخدامی، شورای هماهنگی بانک‌های دولتی مشخص می‌کند. ما وظیفه‌داریم این موارد را تنویر کنیم و کارمند بداند چون اگر تنویر نکنیم، یا دچار خودسانسوری می‌شویم، یا دچار فراموشی. ممکن است اطلاعات ناقص و یا اطلاع کم نیز داده شود. کارمند باید حقوقش را بشناسد. به نظرم اگر اطلاع‌رسانی کنیم و تنویر بشود، می‌فهمد که قیاس با بخش خصوصی یک قیاس مع‌الفارق است و بنابراین باید خودت را با خودت بسنجی که اینجا حقت تضییع می‌شود یا نه؟ ولی اگر تنویر نشود یا به وقتش پاداش، حمایت، رفاه و دیده شدن را نداشته باشیم چه می‌شود؟ سرمایه انسانی (به‌عنوان دارایی) کم‌کم تبدیل به یک دارایی غیرمولد می‌شود. به‌جای اینکه تبدیل به یک عنصر اثرگذار و مولد بشود که شأن انسان دارد به پارازیت و سکوت و استرس سازمانی تبدیل می‌شود. یکی از بیماری‌هایی که معمولا در سازمان‌ها وجود دارد، استرس سازمانی است. استرس با خودش احتمالا پرخاشگری و یا سکوت هم می‌آورد؛ بنابراین آن مولفه مهم است. وقتی به‌عنوان یک راهبرد آوردیم، می‌خواهیم بگوییم کنار همه مواردی که برای جامعه و ذینفعان بیرونی است، یک ذی‌نفع من کارمند درون‌سازمانی (به‌عنوان مشتری درون‌سازمانی) است. یک بازار اینجاست که عرضه و تقاضا در آن درست صورت بگیرد؛ بنابراین باید کاری کرد که این سرمایه را نگه‌داریم.مثلااگر قرار است در حوزه فرمایش مقام معظم رهبری فعال عمل کنیم یا در حوزه تسهیلات خُرد تلاشگر باشیم و یا از بند الف تبصره 18 خوب استفاده و یا منابع را خوب تجمیع کنیم، باید از همین ظرفیت استفاده کرد.یک بخش دیگر در موضوع ایجاد انگیزه کارکنان، آموزش است. آموزش موجب رشد فکری و رشد مهارتی نیروی انسانی بانک می‌شود. پس باید این‌ها را دید. این‌ها پکیج هستند. دیده شدن هم هست. اینکه هیات‌ها به داخل شهرستان‌ها و داخل شعب می‌روند و وقت می‌گذارند وبه دورترین نقطه کشور می‌روند و خدا قوت می‌گویند،یعنی شما قابل‌احترام هستید.در این خصوص چه زمان دچار چالش می‌شوید؟ فرصت برای گفتمان نباشد، باهم حرف نزنیم، همدیگر را نبینیم، همدیگر را تحمل نکنیم و به هم احترام نگذاریم. خب این می‌شود پارازیت. این شکست، شکاف ایجاد می‌کند و وقتی شکاف بیشتر باشد، هدر رفت منابع هم به دنبال آن هست. بنابراین مهم است که نقطه اتکای سازمان برای رسیدن به برنامه‌های کمّی و کیفی روی سرمایه انسانی باشد.
** بازار رقابتی است و حتی ممکن است جذب سازمان رقیب شوند.
صد درصد.اگر این‌طور نباشد، بیرون می‌رود و به‌راحتی شکارش می‌کنند. به‌جای اینکه سازمان رقیب وقت بگذارد تا یک نیروی کیفی تربیت بشود، از نیروی کیفی موجود و از دستاورد دیگران استفاده می‌کند.بنابراین جزو راهبردهایی است که به نظر من این‌ها روی همدیگر تاثیر و تاثر دارند. اگر قرار باشد آن بندها به‌درستی اجرا شود برای استان و صف تکلیف قرار داده‌شده است پس سرمایه انسانی! شما برای من ارزشمند هستید و من برای سازمان تکلیف درست کردم. یک عدالت طرفینی و یک تفاهم است؛ یعنی من تو را فهمیدم و تو هم من را بفهم. من در راهبرد یک تعادل محتوایی و ساختاری و تاثیر و تاثر با هم برقرار کرده‌ام. برای سازمان تکلیف درست کردم. برای شما هم تکلیف ایجادشده است. تکلیف من سیاست‌گذاری و صیانت و تکلیف شما هم اجرا است. هر کس باید نقش خود را به‌درستی ایفا کند.همکار وقتی راهبرد را ببیند، برایش معنادار می‌شود که استراتژیست سازمان برای من احترام گذاشته است و من آنقدر برای سازمان مهم هستم که جزو راهبردها دیده است و به نظر من یک تعادل این میان برقرار کرده است که حالا ما باید چه‌کار کنیم؟ این را در دو بخش ببینیم؛ 1) بخشی از آن به ذی‌نفع بیرونی برمی‌گردد که عامل ارتباطی صف و استان‌ها هستند و 2) بخش دوم برمی‌گردد به مشتری درون‌سازمانی که عامل آن در حوزه سیاست‌گذاری و اجرا، بنده هستم. منی که نشسته‌ام تا صدای مشتری‌ام را بشنوم. مشتری من چه کسانی هستند؟ همکاران من هستند. چه می‌خواهند؟ چه انتظاراتی از ما دارند؟ این است که می‌تواند تعادل را برقرار کند.
**یعنی اینکه تعادل خیلی مهم است و فقط مادی هم دیده نشود ؟
همه بحث را به سمت حوزه مالی نبرید. خیلی مهم است؛ آدم‌ها به لحاظ شخصیت و به لحاظ فرهنگ انتظاراتشان از سازمان متفاوت است. همه (اشخاص حقیقی و حقوقی) یک تصویر و یک تجربه‌ای را می‌سازند. این خیلی مهم است که تصویری که از شما می‌گیرند، چیست و شما چه تجربه‌ای در ذهن آدم‌ها ایجاد می‌کنید. رابطه شما با همکارت خیلی مهم است. مهم این است که از شما چه تجربه‌ای دارد و چه تصویری دارد. کارمند در سازمان خیلی مهم است که سازمان چه تصویری از کارمندش دارد. متقابلا مهم است که کارمند چه تصویری و چه تجربه‌ای از سازمان دارد؛ همین‌طور مهم است مشتری چه تصویری از سازمان دارد.
** تمام این‌ها در عمل نیروها ظهور و بروز می‌یابد.
آفرین؛ چون با رفتار ما کاردارند.اگر من برای شما شعار بدهم، چه اثری دارد؟ کنار گفتار، کردار هم باید باشد. وقتی ما بحث از حوزه‌های نظری و عملی می‌کنیم، نظری فقط همین حوزه گفتمانی ما است. چه زمانی ملاک قضاوت قرار می‌گیریم؟ در عمل. آن‌وقت چه‌کار می‌کنند؟ تطبیق (قیاس) صورت می‌گیرد. اگر امروز آنچه نوشتیم در عمل اجرایش نکنیم، تبدیل به شکست می‌شود. چراکه قیاس صورت می‌گیرد و تبدیل به شکاف می‌شود. پس مهم هست که من دارم چه تصویری در ذهن کارمندم ایجاد می‌کنم.تعبیرشان از سازمانشان چیست. به قول مدیران (علمای مدیریت) سازمان،زندان روح است؟ ماشین است؟ از سازمان تصویر ماشین یا استعاره زندان دارم و یا خانواده به ذهن می‌آید؟ من چه تعبیری از آن دارم؟ از کار لذت می‌برم یا برایم غیرقابل‌تحمل است؟ پس همه این مسائل کمک می‌کند که ما تصاویر و ذهنیت‌ها را درست کنیم. اگر ذهن درست نشود، آن‌وقت عینیت هم خراب می‌شود. من باید روی ذهن آدم‌ها کارکنم که عینیت درست شکل بگیرد و اثر وجودی آدم‌ها را درست می‌توانم احصاء کنم چون هر کس برای خودش اثر وجودی دارد. ملاک ما در سازمان‌ها، اثر وجودی است که حالا قدرت داشته باشیم کمّی و کیفی‌اش کنیم نه اینکه فقط بُعد کمّی آن را نگاه کنیم. آدم‌ها آثار دارند. این هویت،تعهد و وفاداری سازمانی ایجاد می‌کند.
