در گفت‌وگو با رئیس اداره کل برنامه‌ریزی و مدیریت عملکرد تشریح شد: در مسیر تبدیل شدن به سازمان هوشمند

نظام ارزیابی در مؤسسات مالی بیشتر بر روی مؤلفه‌های سودآوری، سهم بازار و جذب منابع بیشتر متمرکز است. بانک‌های توسعه‌ای اما با راهبرد توسعه‌بخشی به جنبه‌ای از زیست انسانی فعالیت می‌کنند و معمولاً سودآوری را در اولویت اول خود قرار نداده‌اند. بر همین اساس ارزیابی بانک‌های توسعه‌ای باید ترکیبی از شاخص‌های کمی و کیفی باشد. بانک توسعه تعاون از زمان تأسیس به دنبال توسعه بخش مغفول اقتصاد ایران بوده است. نظام ارزیابی در نهاد مالی بخش تعاون از سال 93 به‌صورت جدی در حال اجراست. امیر میر شفیعی در گفت‌وگو با ماهنامه «توسعه تعاون» مسیر نظام ارزیابی را در طول سال‌های گذشته روایت می‌کند. رئیس اداره کل برنامه‌ریزی و مدیریت عملکرد معتقد است تا رسیدن به نقطه ایده آل در نظام ارزیابی اقداماتی باید انجام شود. وی در این گفت‌وگو پیچیدگی‌های نظام ارزیابی در بانک توسعه تعاون را تشریح می‌کند و از آرزوهایش می‌گوید. میرشفیعی نقطه ایده آل در ارزیابی را عبور از گذشته‌نگری و ورود به تحلیل و پیش‌بینی آینده می‌داند. وی می‌گوید: برای اینکه به سازمان هوشمند تبدیل شویم نیاز به دو بال نیروی تحلیلگر حرفه‌ای و ابزارهای مدرن داریم. مشروح گفت‌وگو با رئیس اداره کل برنامه‌ریزی و مدیریت عملکرد در ادامه می‌آید:

** تعریف شما از نظام ارزیابی چیست. در بانک توسعه تعاون هدف از ارزیابی چیست؟
به‌طورکلی نظام ارزیابی عملکرد را بخشی از چرخه بهبود سازمانی در نظر می‌گیرند. فرآیند به این شکل است که اهدافی مشخص می‌شود تا در مقاطع مختلف زمانی موردسنجش قرار گیرد. هدف این است که آیا از مسیر مشخص‌شده انحراف پیداکرده‌ایم یا خیر؟ گام بعدی آسیب‌شناسی است. آیا مؤلفه داخلی یا خارجی موجب پدید آمدن این آسیب‌دیدگی شده است. اگر سریع‌تر این انحراف شناسایی شود بازگشت به مسیر اصلی راحت‌تر و سریع‌تر خواهد بود.
در تئوری‌های جدید مدیریت یکی از ارکان موفقیت هر سازمان نظام ارزیابی عملکرد است. فناوری‌های جدید به میدان آمده‌اند تا ارزیابی‌ها روزآمد و سریع‌تر انجام شود همچنین استفاده از فناوری‌ها موجب می‌شود تا واکنش سریع‌تر به انحرافات نشان داده و چاره‌جویی شود.
در بانک توسعه تعاون نظام ارزیابی عملکرد مبنای علمی دارد و با این هدف طراحی‌شده که در سه سطح این عملیات انجام شود. در گام اول ارزیابی واحدهای ستادی است که ترکیبی از ارزیابی اهداف کمی و کیفی است. در بخش دوم واحدهای صف راداریم که نقش اهداف کمی بسیار پررنگ‌تر است؛ و در سطح سوم ارزیابی استراتژی و اهداف کلان سازمان است.
حوزه‌های دیگر مثل ارزیابی فرآیندها در حوزه سازمان روش‌ها قرار می‌گیرد. در حوزه منابع انسانی نیز می‌توان این ارزیابی را سرایت داد که تبدیل به ارزیابی کل بانک می‌شود. اینکه ساختار ارزیابی به‌صورت متمرکز باشد یا درجاهای متفاوت انجام شود نظرات متفاوتی وجود دارد.
نظام ارزیابی به دنبال تحلیل و شناسایی انحراف‌ها و ایجاد چرخه بازگشت بهبود است که منجر به ایجاد اثربخشی و کارایی در سازمان خواهد شد.
** آیا این نظام ارزیابی نمی‌تواند جنبه هدایتی داشته باشد و قبل از اینکه انحراف‌ها شکل بگیرد هشدارهای لازم داده شود؟
نظام ارزیابی عملکرد از برنامه‌ریزی شروع می‌شود. به‌عنوان‌مثال در حوزه صف در حوزه برنامه‌ریزی و در قدم اول تعیین ظرفیت‌هاست وقتی می‌خواهیم اهداف را مشخص کنیم هر واحد، شخص و سازمان چه ظرفیت‌هایی دارد. این ظرفیت‌ها چگونه شناسایی می‌شود. بر مبنای یک نوع ارزیابی عملکرد است. در واحدهای صف ما به این ارزیابی می‌گوییم «درجه‌بندی».
در گام اول درجه‌بندی انجام می‌شود. درجه‌بندی به این معنا است که هر واحد، استان و شعبه چه ظرفیت‌هایی دارند. این درجه‌بندی بر مبنای عملکرد سال‌های مختلف احصا و تعیین می‌شود.
پس‌ازاینکه ظرفیت‌ها شناسایی شد ارتباط با اهداف راهبردی بانک برای هر واحد عملیاتی مشخص می‌شود. اهداف معمولاً یک‌ساله تعیین می‌شود. شاخص‌های ارزیابی عملکرد نیز بر اساس اهداف تعیین و با ابلاغ برنامه‌ها اهداف و وزن هریک مشخص می‌شود. بر این مبنا ارزیابی عملکرد شکل می‌گیرد.
یکی دیگر از رویکردها و هدف ارزیابی ایجاد رقابت بین واحدهاست. تا از قبل آن سازمان نیز به اهداف تعیین‌شده برسد.
اجازه بدهید برگردم به مباحث اولیه، وقتی درجه‌بندی در واحدهای صف انجام می‌شود حجم عملیات کاملاً مشخص است و شاخص‌ها اعلام می‌شود؛ اما نقش مدیریتی نیز نباید مغفول بماند. در ارزیابی عملکرد عادی مدیریت در عملکرد شعب به‌عنوان یک شاخص مستقل مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. اثرگذاری مدیر اگر معمولی باشد درجه شعبه ثابت می‌ماند اما اگر مدیریت توانمند باشد می‌تواند در شعبه تحول ایجاد کند که همین امر باعث می‌شود که درجه شعبه ارتقا پیدا کند. در ارزیابی‌هایی که انجام می‌شود مدیریت در سایر شاخص‌ها لحاظ می‌شود.
ما همچنین سه مدل گزارش ارزیابی تهیه می‌کنیم. یکی، گزارشی است که صرفاً جنبه اطلاع‌رسانی دارد. هر 15 روز این گزارش‌ها تهیه می‌شوند و جنبه صرفاً اطلاع‌رسانی دارند. ارزیابی خاصی در این گزارش‌ها انجام نمی‌دهیم و تا سطح شعبه این مدل گزارش دهی انجام می‌شود؛ و محتوای گزارش‌ها رشد، انحرافات، مقایسه با سایر شعب است. یک سری تک شاخص داریم مثل سودآوری که گزارش آن به‌صورت سه‌ماهه ارائه می‌شود و صرفاً جنبه گزارش دهی دارد. در این بخش ارزیابی صورت نمی‌گیرد. یکی از اهداف ما در این بخش این است که همه واحدها ارزیاب شده و خودشان نیز وارد فرآیند ارزیابی شوند. ما هم مبنای اطلاعاتی برای آن‌ها فراهم می‌کنیم. در این خودارزیابی این اطلاعات کمک می‌کند که واحدها خودشان را با شعب دیگر و همچنین با فعالیت و اقدامات گذشته خود مقایسه کنند. ما چارچوب را مشخص می‌کنیم و اجازه می‌دهیم که شعب و واحدها خودشان را ارزیابی کنند.
هر استان گزارش‌های ارزیابی را برای امور شعب می‌فرستد و امور شعب به‌عنوان نماینده امور اجرایی باید پیگیر این ارزیابی‌ها باشد. ما هم هر 6 ماه این ارزیابی‌ها را بررسی می‌کنیم.
مدل سوم همین ارزیابی‌هایی است که هر 6 ماه انجام می‌دهیم. در این مدل به شاخص‌های کمی اکتفا نمی‌کنیم بلکه وارد ارزیابی کیفی نیز می‌شویم. در این بخش موضوعاتی همچون مشتری مداری، مدیریت ریسک نیز وارد ارزیابی می‌شوند.
** به نظر می‌رسد در ارزیابی‌ها اما شاخص‌های کمی و عددی غالب باشند.
دقیقاً! مهم‌ترین نکته در ارزیابی عملکرد تعیین شاخص است؛ و مهم‌ترین موضوع در تعیین شاخص، صحت گزارش است به‌قول‌معروف می‌گویند که شاخص‌ها باید SMART باشند؛ یعنی قابل‌فهم، اندازه‌گیری و سنجش باشد؛ و شاخص‌های کمی و عددی شفاف‌ترین و قابل‌اندازه‌گیری‌ترین شاخص می‌تواند باشد.
** نظام ارزیابی از چه سالی در بانک توسعه تعاون آغاز شد؟
از دوره صندوق بوده نیز ارزیابی عملکرد انجام می‌شده ولی از سال 92 و 93 مدل ارزیابی تغییر و مدل جدید اجرایی شد. این رویه‌ای که در حال حاضر انجام می‌دهیم از سال 92 شروع‌شده است.
** یک سوالی پیش می‌آید و این است که ارزیابی‌های درون‌سازمانی تا چه اندازه بی‌طرفی را رعایت می‌کنند؟
وقتی شاخص کمی باشد می‌شود به آن اعتماد کرد چراکه برآیند فعالیت سازمان در اعداد منعکس‌شده است.
** اما بانک توسعه تعاون یک بانک دولتی است و در بازار سهام نیز حضور ندارد تا اطلاعات مالی آن به‌صورت شفاف منتشر و مورد ارزیابی کارشناسان قرار گیرد.
ما داریم درباره ارزیابی درون‌سازمانی صحبت می‌کنیم. ارزیابی واحدهای اجرایی داخل بانک است. اگر بخواهیم نهاد بی‌طرفی در نظر بگیریم در این موضوع مدیریت ارشد بانک می‌شود.
ازنظر مدیران سازمان بین شعبه‌ای که در تهران است با شعبه‌ای که در سیستان و بلوچستان قرار دارد هیچ فرقی نیست. نهاد ناظر مستقل در اینجا هیات مدیره یا هیات عامل بانک است. نهادهای اجرایی این ارزیابی هم معاونت برنامه‌ریزی یا حسابرسی بانک است.
اگر ارزیابی کل بانک مدنظر باشد ذینفع اصلی بانک، دولت است. رئیس مجمع بانک نیز وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی است. گزارش‌هایی برای رئیس مجمع آماده و ارائه می‌شود که همان گزارش‌های مالی است که برای مدیران ارشد سازمان تهیه‌شده است.
** بانک‌های تجاری مبنا را بر سودسازی و سودآوری قرار می‌دهند با این شاخص ارزیابی صورت می‌گیرد اما در بانکی مثل بانک توسعه تعاون که راهبرد اصلی‌اش بر مباحث توسعه‌ای قرار دارد به چه شکل قرار است ارزیابی انجام شود؟
وقتی سخن از شاخص کمی می‌زنیم تنها سخن از شاخص سود و زیان نیست. در بانک‌های توسعه پرداخت تسهیلات، صدور ضمانت‌نامه و اعتبار اسنادی ریالی، جذب منابع، امهال نیز به‌عنوان شاخص‌های ارزیابی هستند. در این بانک‌ها سود و زیان به‌عنوان شاخص اصلی ارزیابی نیست.
قدم اول و ماموریتی که برای ما تعیین‌شده توسعه بخش تعاون است. برای این هدف قدم اول سرپا ماندن است برای این کار باید تجهیز منابع و به‌طور خاص تجهیز منابع ارزان‌قیمت انجام دهیم.
نه این انتظار راداریم و نه تشویق می‌کنیم که شعب بانک توسعه تعاون شبیه بانک‌های تجاری تجهیز منابع انجام دهند.
لحاظ کردن صرف سود و زیان ممکن است اثرات توسعه‌ای را از بین ببرد. برای جبران این نقیصه ارزیابی تک شاخص‌ها مدنظر قرار می‌گیرد. شعب و استان‌هایی که در زمینه تسهیلات حمایتی، اشتغال یا تفاهم‌نامه‌ها موفق بوده‌اند به‌عنوان تک شاخص به‌صورت مستقل مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.
شعبی که توانسته‌اند بحث امهال و تمدید یا وصول مطالبات را پیش ببرند نیز به‌صورت تک شاخص مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. این شاخص‌ها به‌صورت خاص به‌عنوان ابزار سنجش توسعه‌ای قلمداد می‌شوند.
** شاخص میزان برخورداری استان‌ها در ارزیابی مدنظر قرار می‌گیرند. برخی استان‌ها از اقتصاد ملی نیز سهم کمتری می‌برند به همین دلیل در بحث بانکی نیز نمی‌توانند همپای استان‌های برخوردار حرکت کنند.
مبنای درجه‌بندی بر اساس میزان برخورداری استان‌ها است. مثلاً در درجه یک استان‌های تهران، اصفهان، فارس، خراسان و آذربایجان شرقی قرار می‌گیرند.
درجه‌دو یک سری دیگر استان‌ها هستند و شعب استانی درجه 3 همچون ایلام، کردستان، کرمانشاه و سیستان و بلوچستان در این دسته قرار می‌گیرند. نکته مهم اینکه ما برنامه‌ها را هم بر اساس ظرفیت استان‌ها ابلاغ و پیگیری می‌کنیم. انتظارات و اهداف در ارزیابی بر اساس ظرفیت‌ها استان موردسنجش قرار می‌گیرد. نکته دیگر اینکه شعبه‌های هم‌درجه را باهم مقایسه کنیم تا همگنی رعایت شود.
** آیا در برنامه‌های شما مقایسه شعب بانک توسعه تعاون با بانک‌های دیگر هم دیده‌شده است؟
ما تقریباً در هر دوره بانک‌های تجاری و هم بانک‌های توسعه‌ای را رصد می‌کنیم. شاخص‌هایمان خیلی به هم شبیه اختلافات بسیار کم است؛ و آن‌هم در بحث سیاست‌گذاری‌هایی که ما داریم
در بانک‌های تجاری مبنای ارزیابی صرفاً سودآوری، سهم بازار ولی ما تلاش می‌کنیم خودمان را با بانک‌های توسعه‌ای مقایسه می‌کنیم.
دریکی دو سال گذشته در بانک بر روی آل سی ریالی کار و تأکید شد. ابتدا در برنامه‌ها اعلام شد که قرار است این موضوع به‌عنوان یک شاخص مهم در ارزیابی لحاظ شود. بر این اساس در تعامل با واحد آموزش شروع به آموزش به کارکنان شعب شد و بعد از مدتی اثرش در درصد تحقق بالای آن قابل‌مشاهده است. حالا دیگر می‌توان این شاخص را تبدیل به یک هدف کمی کرد.
ما از بحث نظام ارزیابی عملکرد در تمام ارکان بانک راه‌اندازی، ترویج و سیاست‌گذاری را مدنظر داریم.
** از صحبت‌های شما این‌جوری برداشت می‌کنم که وظایف شما بسیار به وظایف معاونت مالی شبیه است. آن‌هم ارزیابی‌ها را انجام و انحراف‌ها را گزارش می‌دهد.
معاونت مالی صرفاً گزارش می‌دهد.
** شما هم ارزیابی خودتان را گزارش می‌دهید.
ما سیاست‌گذاری انجام می‌دهیم. واحدهای ستادی را درگیر می‌کنیم. تحقق برنامه بدون حمایت واحدهای ستادی ناممکن است. مثلاً در همین بحث آل سی ریالی اگر صرفاً بگوییم که این موضوع جزو فعالیت جدید شما است بدون آموزش و ورود امور شعب میزان تحقق بسیار پایین می‌آید.
امور مالی یا پشتیبانی داده‌های خام تولید می‌کنند اما ما آن‌ها را پردازش و تجزیه‌وتحلیل می‌کنیم. داده‌های خام تبدیل به نسبت و شاخص می‌شود.
** اگر بخواهید فرآیند ارزیابی را تحلیل کنید و نقاط قوت و ضعف آن را بگویید
مدلی که اکنون در ارزیابی استفاده می‌کنیم را در چند بانک ارائه داده‌ایم و برخی از آن‌ها از این مدل استفاده می‌کنند و در حال اجرای آن هستند. ازلحاظ بلوغ فرآیندی مدل ارزیابی ما در بانک توسعه تعاون در مقایسه با اقداماتی که در سایر بانک‌ها انجام می‌شود در سطح بهترین‌ها قرار دارد؛ اما دو تا نقطه‌ضعف وجود دارد یکی ضعف در تحلیل گری است و دیگری استفاده از ابزار است.
اگر ما بتوانیم گزارش‌ها را به‌روزتر و در دسترس تر بکنیم این چرخه موفقیت کامل خواهد شد.
تحلیل گری ابزار نیروی انسانی قوی می‌خواهد که بحث ماشین لرنینگ ها و ماشین‌های تحلیل سیستمی می‌خواهد و دومین نکته تأخیر در تهیه گزارش‌هاست. ما در خوش‌بینانه‌ترین حالت گزارش‌ها را با هفت هشت روز تأخیر ایجاد می‌کنیم.
برای رفع این مشکل یک سری وظایف برای واحد آی تی تعیین کرده‌ایم که در حوزه هوش تجاری (BUSINES INTELIGENCE) در حال کار هستند اگر این موضوع عملیاتی شود و بتوانیم انطباق بدهیم در لحظه می‌توانیم گزارش دهیم در آنجا داشبوردها مشخص و هشدارها داده می‌شود.
** این مسیری را که ترسیم می‌کنید بانک را به یک سازمان هوشمند تبدیل می‌کند.
دقیقاً! در صورت اجرا بانک به یک سازمان هوشمند تبدیل می‌شود؛ اما اتفاقاتی که در سازمان ما می‌افتد صرفاً گذشته‌نگر هستند. پیش‌بینی در این فرآیند وجود ندارد. نیاز است که تعدادی کارشناس خبره داشته باشیم تا بتوانند داده‌های به‌روز را تجزیه‌وتحلیل کنند. با نقطه مطلوب فاصله‌داریم اما در مقایسه با نظام بانکی در نقطه خوبی قرار داریم.
برخی بانک‌های خصوصی سیستم هوش تجاری را در سطح سازمان جاری کرده‌اند و به موفقیت‌های خوبی نیز رسیده‌اند. آن‌ها به‌جای تهیه گزارش به تحلیل داده مشغول هستند. ما بخش عمده‌ای از وقتمان در جمع‌آوری داده صرف می‌شود.
اگر این اتفاق بیفتد دیگر خیالم راحت است که یک اقدام ریشه‌ای و ماندگار در سطح سازمان انجام‌شده است.
ما سعی کرده‌ایم با ابزارهای موجود عملکرد توسعه‌ای بانک را نیز بتوانیم ارزیابی کنیم؛ اما هنوز شاخص‌های دقیقی نداریم. دو سه طرح پژوهشی تعریف‌شده است تا بتوان شاخص‌های درست و علمی برای ارزیابی فعالیت‌های توسعه‌ای ایجاد کنیم.
** در بانک‌های توسعه‌ای دنیا آیا چنین شاخص‌هایی برای ارزیابی عملکرد توسعه‌ای وجود دارد؟
تحقیقی که کرده‌ایم بانکی شبیه ما در سطح جهان کمتر وجود دارد. بیشتر بانک‌های توسعه‌ای دنیا پروژه محور هستند و بر اساس پیشرفت و عملکرد پروژه ارزیابی را انجام می‌دهند؛ اما در بانک ما خیلی سخت است چراکه با پروژه‌های خرد زیادی سروکار داریم.